El desacuerdo sobre prioridades normalmente no es una disputa sobre cifras, sino una diferencia en la imagen de lo que ocurre fuera y de qué pesa más en ello. Esa diferencia se puede medir haciendo que cada miembro de la dirección puntúe por separado los mismos cinco ejes y comparando los resultados entre sí: donde los puntos están cerca unos de otros hay coincidencia, donde difieren está la discusión.
En una reunión todos hablan de "el mercado" o "el cliente", pero cada miembro de la dirección le da un significado distinto a esa palabra. El director comercial piensa en la presión de facturación de tres grandes clientes, el director operativo en la escasez de personal, el director financiero en los márgenes. Sin un punto de referencia compartido, la conversación parece tratar sobre prioridades, pero en realidad se trata de cinco definiciones de problema distintas que se entremezclan. El equipo directivo de una empresa logística con 180 empleados puede así quedar estancado durante tres reuniones en la pregunta de si la automatización o la retención de personal debe tener prioridad, mientras que ambos puntos en realidad no compiten entre sí, sino que se sitúan en otro eje del problema.
Al hacer que cada miembro de la dirección puntúe de forma independiente, sin consultar primero entre ellos, se genera una dispersión que revela si la diferencia de opinión es de hechos o de interpretación. Una gran dispersión en un eje significa que la dirección no está de acuerdo sobre lo que está ocurriendo; una dispersión pequeña con, aun así, una diferencia de prioridad significa que se está de acuerdo sobre los hechos pero se hace una valoración distinta. Esa distinción es el punto de partida de otra conversación. En una empresa técnica de 90 empleados, la dispersión en el eje "presión competitiva" resultó pequeña, pero en "presión regulatoria" resultó grande: dos miembros de la dirección habían visto legislación reciente, otros dos no. No se trataba, por tanto, de una diferencia de opinión, sino de una diferencia de información, algo que se puede resolver con un análisis del horizonte que usted mismo realiza antes de seguir discutiendo sobre prioridades.
Si la dispersión es pequeña y la discusión persiste, ya no se trata de lo que ocurre, sino de qué es más importante para esta empresa. Esa es otra discusión, con otros argumentos: disposición al riesgo, horizonte temporal, quién asume qué riesgo. En ese caso no tiene sentido encargar otro análisis, porque un análisis resuelve una diferencia de hechos y no una diferencia de valores. El equipo directivo de una organización sanitaria con 250 empleados lo notó cuando la mayor parte de la discusión giraba en torno al eje "escasez de personal": todos veían el mismo problema, pero uno quería invertir en automatización y el otro en formación. Esa conversación se resuelve con una decisión, no con más investigación.
A veces la dispersión dentro de la dirección es grande simplemente porque no hay una imagen externa compartida contra la que compararse. Todos razonan entonces desde su propio departamento, sin un punto de partida común sobre tendencias, regulación o movimientos de la competencia. En ese caso ayuda determinar primero cómo comprobar si la estrategia sigue siendo válida, antes de seguir con la discusión sobre prioridades: una prioridad basada en una imagen desactualizada del mercado es, por definición, una apuesta. Las empresas que se saltan este paso a menudo siguen reuniéndose sobre los mismos puntos porque nadie pone en duda la imagen subyacente.
Parte del desacuerdo proviene de supuestos que en su momento fueron correctos y que nunca se han vuelto a comprobar: "nuestros clientes eligen por precio", "este proveedor seguirá siendo estable", "este segmento sigue creciendo". Si un miembro de la dirección sigue considerando cierto un supuesto de este tipo y otro no, surge una diferencia que a primera vista parece tratar sobre prioridades, pero que en el fondo trata sobre un supuesto que ya no se sostiene. En ese caso conviene revisar qué es exactamente un supuesto estratégico y cómo comprobar si sigue siendo válido, antes de seguir hablando sobre la prioridad en sí.
Si la misma discusión vuelve a surgir una y otra vez sin llegar a una decisión, es señal de que aún no hay una imagen compartida a la que recurrir. Una indicación de la magnitud de la dispersión dentro de un equipo se obtiene rápidamente con una mini-prueba gratuita de diez preguntas, que ofrece un primer perfil de presión sin necesidad de una sesión o conversación. Quien se encuentra con más frecuencia con este tipo de desacuerdos también puede consultar con qué frecuencia hay que revisar realmente una estrategia, de modo que la conversación sobre prioridades no vuelva a empezar siempre de cero.
Quien tiene claro dónde está la dispersión y por qué, se enfrenta a la siguiente pregunta: qué significa en la práctica un tema ajustado, en tareas, horas y sistemas. En ese punto entra en juego el escáner de trabajo de ftetoai.com, que muestra qué significa concretamente una decisión sobre prioridades para quién va a hacer qué en la empresa.
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