Usted comprueba una estrategia comparando dos imágenes: lo que ocurre fuera y lo que el propio equipo directivo piensa de ello. Si esas dos imágenes difieren mucho, o si los miembros de la dirección difieren mucho entre sí, esa es la señal de que la estrategia necesita una reevaluación.
Esto no es una cuestión de sensación que se resuelve con una discusión en la reunión de dirección. Es una diferencia medible: fuera versus dentro, y dentro de la dirección entre sí.
La primera imagen trata de tendencias, normativa y movimientos de la competencia. Una estrategia establecida hace dos años se basa en una estimación del mundo en aquel momento. Una suposición estratégica sobre el crecimiento del mercado, el comportamiento de los clientes o la disponibilidad de personal puede haber quedado obsoleta entretanto sin que nadie lo haya constatado explícitamente.
Una empresa de producción de 180 empleados estableció su estrategia cuando los precios de las materias primas eran estables y el principal competidor competía sobre todo en precio. Dos años más tarde, ese competidor había pasado a un modelo de servicio y los precios de las materias primas eran estructuralmente más volátiles. Nadie en la dirección lo había señalado explícitamente; estaba disperso en las mentes de los distintos directivos. Recopilar sistemáticamente la imagen externa, por ejemplo con un análisis de horizonte, hace visible qué suposiciones están bajo presión antes de que eso se refleje en las cifras de ventas.
La segunda imagen surge dejando que cada miembro de la dirección indique por separado dónde sitúa a la organización en cinco ejes estratégicos. No en una conversación conjunta, sino de forma independiente, de manera que la presión social y la jerarquía no influyan en el resultado.
En un proveedor de servicios de 90 empleados, el director comercial otorgaba sistemáticamente puntuaciones más altas en ambición de crecimiento que el director de operaciones. Mientras eso no fuera visible, provocaba retrasos en las decisiones de inversión: uno frenaba, el otro empujaba, y nadie entendía por qué las decisiones se estancaban. En cuanto la dispersión quedó plasmada en papel, resultó evidente que no era una cuestión de carácter, sino de una diferencia no discutida en la visión sobre la dirección estratégica.
La puntuación media de la dirección dice poco. Más importante es hasta qué punto los miembros de la dirección difieren entre sí en cada eje. Una dispersión pequeña significa que la dirección trabaja en la práctica desde la misma imagen, aunque esa imagen deba ajustarse posteriormente. Una dispersión grande significa que se toman decisiones mientras la dirección no está de acuerdo entre sí sobre el punto de partida, algo que a menudo solo se nota en el momento en que se presenta una decisión difícil.
Si esa dispersión se concentra en un solo eje, por ejemplo la disposición al riesgo o la internacionalización, entonces sabe exactamente por dónde debe empezar la conversación. Si la discusión sigue siendo vaga, la página sobre qué hacer cuando la dirección no está de acuerdo sobre las prioridades ofrece un siguiente paso para esa situación específica.
La verdadera prueba surge cuando superpone la imagen externa y la imagen interna. En los ejes donde el mundo exterior cambia rápido y la dirección muestra una gran dispersión, el riesgo es más alto: ahí se dirige hacia una imagen que internamente ya no se comparte, mientras el entorno también sigue cambiando. En los ejes donde tanto lo externo como lo interno son razonablemente estables, hay menos motivo para la prisa.
En la empresa de producción mencionada anteriormente resultó que el eje "precio versus servicio" estaba tanto en movimiento externamente como dividido internamente entre los directivos. No fue casualidad que ese fuera el eje en el que la organización iba más rezagada a la hora de ajustar su enfoque.
Una estrategia no es un documento que se comprueba una vez y luego se deja de lado. La frecuencia con la que es necesaria una reevaluación depende de la velocidad con la que cambia el mercado de la organización y de cuán reciente fue la última comprobación; la página sobre con qué frecuencia hay que revisar una estrategia desarrolla más esa ponderación. Una primera impresión la obtiene más rápido: una mini-prueba gratuita de diez preguntas ya da una indicación del perfil de presión de su propia situación, sin que sea necesario para ello un proceso extenso.
El primer paso es plasmar realmente por separado la imagen externa y la imagen interna, en lugar de dejar que se fusionen en una sola reunión donde la voz más alta determina la imagen. En cuanto eso quede plasmado en papel, se hace visible en qué ejes está la tensión y si esa tensión reside en el mundo exterior, entre los miembros de la dirección, o en ambos.
Después, la pregunta se desplaza de forma natural de "¿sigue siendo válida nuestra estrategia?" a "¿qué significa esto para quién debe hacer algo?". Los temas de la prueba de presión se convierten entonces en tareas concretas, horas y sistemas que deben tener un lugar en algún sitio. Quien quiera saber qué significa una agenda de decisiones más afinada para el reparto diario del trabajo dentro de la organización, encontrará para ello el escáner de trabajo en ftetoai.com.
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