Проверявате стратегия, като поставите два образа един до друг: какво се случва отвън и какво самият управленски екип мисли за това. Ако тези два образа се разминават силно, или ако членовете на управата се разминават силно помежду си, това е сигналът, че стратегията е готова за преоценка.
Това не е въпрос на усещане, който решавате с дискусия на заседанието на управата. Това е измерима разлика: отвън спрямо отвътре, и вътре в самата управа помежду й.
Първият образ се отнася до тенденции, регулация и движения на конкурентите. Стратегия, определена преди две години, се основава на преценка за света в онзи момент. Стратегическо предположение за пазарен растеж, поведение на клиентите или наличност на персонал може междувременно да е остаряло, без някой да го е установил изрично.
Производствено предприятие с 180 служители определи своята стратегия, когато цените на суровините бяха стабилни и основният конкурент играеше главно на цена. Две години по-късно този конкурент беше преминал към модел на услуги, а цените на суровините бяха станали структурно по-волатилни. Никой в управата не беше формулирал това изрично; то беше разпръснато в главите на отделните членове на управата. Систематичното събиране на образа отвън, например чрез хоризонт скан, прави видимо кои предположения са под напрежение, преди това да се отрази в цифрите на оборота.
Вторият образ се получава, като всеки член на управата поотделно посочи къде поставя организацията по пет стратегически оси. Не в общ разговор, а отделно един от друг, така че социалният натиск и йерархията да не влияят на резултата.
При доставчик на услуги с 90 служители търговският директор системно даваше по-високи оценки за амбицията за растеж от оперативния директор. Докато това не беше видимо, то водеше до забавяне на инвестиционните решения: единият спираше, другият тласкаше, и никой не разбираше защо решенията се задържат. Веднага щом разсейването беше поставено на хартия, стана ясно, че не е въпрос на характер, а на необсъдена разлика в представата за стратегическата посока.
Средната оценка на управата казва малко. По-важно е колко далеко се разминават членовете на управата помежду си по всяка ос. Малко разсейване означава, че управата на практика работи от една и съща представа, дори ако тази представа впоследствие трябва да се коригира. Голямо разсейване означава, че решения се вземат, докато управата не е съгласна помежду си относно изходната позиция, което често се забелязва едва в момента, когато предстои трудно решение.
Ако това разсейване се концентрира върху една ос, например готовността за поемане на риск или интернационализацията, тогава знаете точно откъде трябва да започне разговорът. Ако дискусията остане неясна, страницата за какво да правите, когато управата не е съгласна относно приоритетите, предлага следваща стъпка за тази конкретна ситуация.
Самата проверка се получава, когато поставите външния образ и вътрешния образ един върху друг. По осите, където външният свят се променя бързо и управата показва голямо разсейване, риска е най-висок: там се управлява по образ, който вътрешно вече не се споделя, докато средата продължава да се измества. По осите, където отвън и отвътре са относително стабилни, има по-малко причина за бързане.
При вече споменатото производствено предприятие се оказа, че оста „цена срещу услуга" беше едновременно в движение отвън и разделена отвътре между членовете на управата. Не беше случайно, че точно по тази ос организацията изоставаше най-много в адаптирането на подхода.
Стратегията не е документ, който проверявате веднъж и после оставяте настрана. Колко често е необходима преоценка зависи от скоростта, с която се променя пазарът на организацията, и от колко скоро е била предишната проверка; страницата за колко често трябва да се преоценява стратегия разработва това съображение по-нататък. Първо впечатление получавате по-бързо: безплатен мини-тест от десет въпроса вече дава индикация за профила на напрежение във вашата собствена ситуация, без да е необходим за това обширен процес.
Първата стъпка е действително да фиксирате образа отвън и образа отвътре поотделно, вместо да ги оставяте да се сливат в едно заседание, където най-силният глас определя образа. Веднага щом това е на хартия, става видимо по кои оси е напрежението и дали то се дължи на външния свят, на разминаванията в самата управа, или на двете.
След това въпросът естествено се измества от „все още ли е актуална нашата стратегия" към „какво означава това за онзи, който трябва да направи нещо". Темите от стрес-теста тогава се превръщат в конкретни задачи, часове и системи, които трябва да намерят своето място някъде. Кой иска да знае какво означава по-изостреният дневен ред на решенията за ежедневното разпределение на работа в организацията, ще намери за това работния скенер на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.