Strategiaa testataan asettamalla kaksi kuvaa rinnakkain: se, mitä ulkopuolella tapahtuu, ja se, mitä johtoryhmä itse siitä ajattelee. Jos näiden kahden kuvan välillä on suuri poikkeama, tai jos johtoryhmän jäsenten näkemykset poikkeavat keskenään voimakkaasti, se on merkki siitä, että strategia on arvioitava uudelleen.
Tämä ei ole tuntumakysymys, jonka ratkaisette johtoryhmän kokouksessa käydyllä keskustelulla. Kyse on mitattavasta erosta: ulkoisen ja sisäisen kuvan välillä, ja johtoryhmän sisällä keskenään.
Ensimmäinen kuva koskee trendejä, sääntelyä ja kilpailijoiden liikkeitä. Kaksi vuotta sitten laadittu strategia perustuu arvioon maailmasta sillä hetkellä. Strateginen olettamus markkinakasvusta, asiakaskäyttäytymisestä tai henkilöstön saatavuudesta on saattanut sitten vanhentua, ilman että kukaan on todennut sitä nimenomaisesti.
180 työntekijän valmistusyritys laati strategiansa aikana, jolloin raaka-ainehinnat olivat vakaat ja tärkein kilpailija kilpaili pääasiassa hinnalla. Kaksi vuotta myöhemmin kyseinen kilpailija oli siirtynyt palvelumalliin, ja raaka-ainehinnat olivat muuttuneet rakenteellisesti vaihtelevammiksi. Kukaan johtoryhmässä ei ollut todennut tätä nimenomaisesti; tieto oli hajallaan yksittäisten johtoryhmän jäsenten päissä. Ulkoisen kuvan systemaattinen kerääminen, esimerkiksi horisonttiskannauksen avulla, tekee näkyväksi, mitkä olettamukset ovat paineen alla ennen kuin se näkyy liikevaihtoluvuissa.
Toinen kuva syntyy, kun kukin johtoryhmän jäsen erikseen ilmaisee, mihin hän asettaa organisaation viidellä strategisella akselilla. Ei yhteisessä keskustelussa, vaan toisistaan erillään, jotta sosiaalinen paine ja hierarkia eivät vaikuta lopputulokseen.
90 työntekijän palveluyrityksessä kommerssijohtaja antoi johdonmukaisesti korkeampia pisteitä kasvuambitiolle kuin operatiivinen johtaja. Niin kauan kuin tämä ei ollut näkyvissä, se johti viivytyksiin investointipäätöksissä: yksi jarrutti, toinen työnsi eteenpäin, ja kukaan ei ymmärtänyt, miksi päätökset jäivät junnaamaan. Kun hajonta laitettiin paperille, kävi selväksi, ettei kyse ollut luonteenpiirteistä vaan käsittelemättömästä eroavaisuudesta strategisen suunnan näkemyksessä.
Johtoryhmän keskimääräinen pistemäärä kertoo vähän. Tärkeämpää on, kuinka kaukana johtoryhmän jäsenet ovat toisistaan kullakin akselilla. Pieni hajonta tarkoittaa, että johtoryhmä toimii käytännössä samasta kuvasta lähtien, vaikka sitä kuvaa jälkikäteen jouduttaisiin muuttamaan. Suuri hajonta tarkoittaa, että päätöksiä tehdään, vaikka johtoryhmä ei ole keskenään samaa mieltä lähtöasetelmasta, mikä usein tulee näkyväksi vasta silloin, kun edessä on vaikea valinta.
Jos hajonta keskittyy yhdelle akselille, esimerkiksi riskinottohalukkuuteen tai kansainvälistymiseen, tiedätte tarkalleen, mistä keskustelun on aloitettava. Jos keskustelu pysyy epämääräisenä, sivu siitä, mitä tehdä, kun johtoryhmä ei ole yhtä mieltä prioriteeteista, tarjoaa jatkoaskeleen tähän erityiseen tilanteeseen.
Varsinainen testi syntyy, kun asetatte ulkoisen ja sisäisen kuvan päällekkäin. Akseleilla, joilla ulkomaailma muuttuu nopeasti ja johtoryhmä osoittaa suurta hajontaa, riski on korkeimmillaan: siellä ohjataan kuvan mukaan, jota ei sisäisesti jaeta, samalla kun ympäristö myös liikkuu. Akseleilla, joilla ulkoinen ja sisäinen kuva ovat kohtuullisen vakaat, kiireeseen ei ole niin suurta syytä.
Aiemmin mainitussa valmistusyrityksessä kävi ilmi, että akseli "hinta versus palvelu" oli sekä ulkoisesti liikkeessä että sisäisesti jakautunut johtoryhmän jäsenten kesken. Ei ollut sattumaa, että kyseinen akseli oli juuri se, jolla organisaatio oli pahimmin jäljessä lähestymistavan mukauttamisessa.
Strategia ei ole asiakirja, jonka testaa kerran ja jättää sitten rauhaan. Se, kuinka usein uudelleenarviointi on tarpeen, riippuu siitä, kuinka nopeasti organisaation markkina muuttuu ja siitä, kuinka kauan aikaa edellisestä testistä on kulunut; sivu siitä, kuinka usein strategia tulee tarkistaa käsittelee tätä pohdintaa tarkemmin. Ensivaikutelman saa nopeammin: ilmainen kymmenen kysymyksen minitesti antaa jo osviittaa oman tilanteenne painekuvasta, eikä siihen tarvita laajaa hanketta.
Ensimmäinen askel on kirjata ulkoinen kuva ja sisäinen kuva todella erikseen, sen sijaan että annetaan niiden sulautua yhteen yhdessä kokouksessa, jossa kovaäänisin osallistuja määrittää kuvan. Kun tämä on paperilla, näkyy, millä akseleilla jännite on ja liittyykö se ulkomaailmaan, johtoryhmän keskinäisiin näkemyksiin, vai molempiin.
Sen jälkeen kysymys siirtyy luonnollisesti muodosta "pitääkö strategiamme yhä paikkansa" muotoon "mitä tämä tarkoittaa sille, jonka on tehtävä jotain". Painetestin teemat muuttuvat sitten konkreettisiksi tehtäviksi, tunneiksi ja järjestelmiksi, joiden on löydettävä paikkansa jossain. Jos haluatte tietää, mitä tarkennettu päätösagenda tarkoittaa työn päivittäiselle jakautumiselle organisaatiossa, löydätte siihen työskentelyskannauksen osoitteesta ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.