Erimielisyys prioriteeteista ei useimmiten ole riita luvuista, vaan ero näkemyksessä siitä, mitä ulkopuolella tapahtuu ja mikä siitä painaa raskaimmin. Tämä ero on mitattavissa antamalla jokaisen johtoryhmän jäsenen erikseen antaa pisteet samoilla viidellä akselilla ja asettamalla tulokset rinnakkain: missä pisteet ovat lähellä toisiaan, vallitsee yhteisymmärrys, ja missä ne poikkeavat toisistaan, siellä on keskustelun ydin.
Kokouksessa kaikki puhuvat "markkinasta" tai "asiakkaasta", mutta jokainen johtoryhmän jäsen tulkitsee sanan eri tavalla. Kommerssijohtaja ajattelee kolmen suuren asiakkaan tuottopainetta, operatiivinen johtaja henkilöstöpulaa, talousjohtaja katteita. Ilman yhteistä vertailukohtaa keskustelu näyttää käsittelevän prioriteetteja, mutta todellisuudessa siinä risteää viisi eri ongelmanmäärittelyä. Logistiikkayrityksen 180 työntekijän johtoryhmä voi näin jäädä jumiin kolmeksi kokoukseksi kysymykseen siitä, pitäisikö automaatiolla vai henkilöstön säilyttämisellä olla etusija, vaikka molemmat asiat eivät todellisuudessa kilpaile keskenään vaan sijaitsevat ongelman eri akselilla.
Kun jokainen johtoryhmän jäsen antaa pisteet itsenäisesti, ensin keskustelematta, syntyy hajonta, joka paljastaa, onko näkemysero tosiasiallinen vai tulkinnallinen. Suuri hajonta yhdellä akselilla tarkoittaa, että johto ei ole yksimielinen siitä, mitä on tekeillä; pieni hajonta, jonka rinnalla on kuitenkin ero prioriteetissa, tarkoittaa, että tosiasioista on yhteisymmärrys mutta punninta on erilainen. Tämä erottelu on lähtökohta erilaiselle keskustelulle. 90 työntekijän teknisessä yrityksessä hajonta akselilla "kilpailupaine" osoittautui pieneksi, mutta akselilla "säädöspaine" suureksi: kaksi johtoryhmän jäsentä oli havainnut viimeaikaisen lainsäädännön, kaksi muuta ei. Kyse ei siis ollut mielipide-erosta, vaan tietoerosta, jonka voi kuroa umpeen itse tehtävällä horisonttiskannauksella ennen kuin jatketaan keskustelua prioriteeteista.
Jos hajonta on pieni mutta keskustelu jatkuu, kyse ei ole enää siitä, mitä tapahtuu, vaan siitä, mikä siitä on tälle yritykselle tärkeintä. Se on erilainen keskustelu, erilaisin argumentein: riskinottohalu, aikahorisontti, kuka kantaa minkä riskin. Tällöin ei ole mielekästä tilata vielä yhtä analyysiä, koska analyysi ratkaisee tosiasiaeron, ei arvoeroa. 250 työntekijän hoiva-alan organisaation johtoryhmä havaitsi tämän, kun eniten keskustelua herätti akseli "henkilöstöpula": kaikki näkivät saman ongelman, mutta yksi halusi investoida automaatioon ja toinen koulutukseen. Tämä keskustelu käydään päätöksellä, ei lisätutkimuksella.
Toisinaan hajonta johtoryhmän sisällä on suuri yksinkertaisesti siksi, ettei ole olemassa yhteistä ulkoista kuvaa, jota vastaan verrata. Kaikki päättelevät silloin omasta osastostaan käsin, ilman yhteistä lähtökohtaa trendeistä, sääntelystä tai kilpailijoiden liikkeistä. Tässä tapauksessa auttaa, kun ensin selvitetään, miten testataan, pitääkö strategia yhä paikkansa, ennen kuin prioriteettikeskustelua jatketaan: prioriteetti, joka perustuu vanhentuneeseen markkinakuvaan, on määritelmän mukaan arvaus. Yritykset, jotka ohittavat tämän, jäävät usein keskustelemaan samoista asioista, koska kukaan ei kyseenalaista taustalla olevaa kuvaa.
Osa erimielisyydestä juontuu oletuksista, jotka olivat aikoinaan perusteltuja ja joita ei ole koskaan testattu uudelleen: "asiakkaamme valitsevat hinnan perusteella", "tämä toimittaja pysyy vakaana", "tämä segmentti jatkaa kasvuaan". Jos yksi johtoryhmän jäsen pitää tällaista oletusta yhä totena ja toinen ei, syntyy ero, joka näennäisesti koskee prioriteetteja mutta on ytimeltään kysymys oletuksesta, joka ei enää pidä paikkaansa. Tällöin on hyödyllistä tarkastella, mikä strateginen oletus tarkalleen on ja miten tarkistetaan, pitääkö se yhä paikkansa, ennen kuin keskustellaan enempää itse prioriteetista.
Jos sama keskustelu palaa toistuvasti eikä päätöstä synny, se on merkki siitä, että yhteistä kuvaa, jonka varaan tukeutua, ei ole vielä olemassa. Käsityksen siitä, miten suuri hajonta tiimin sisällä on, saa nopeasti ilmaisella kymmenen kysymyksen minitestillä, joka tuottaa alustavan paineprofiilin ilman istuntoa tai keskustelua. Ne, jotka kohtaavat tällaista erimielisyyttä toistuvasti, voivat myös selvittää, kuinka usein strategia pitäisi oikeastaan päivittää uudelleen, jotta prioriteettikeskustelu ei aina ala alusta.
Kun on selvillä, missä hajonta sijaitsee ja miksi, edessä on seuraava kysymys: mitä tarkistettu painopiste tarkoittaa käytännössä, tehtävinä, tunteina ja järjestelminä. Tässä vaiheessa astuu kuvaan ftetoai.com-sivuston työskentelyskannaus, joka näyttää, mitä prioriteettipäätös konkreettisesti tarkoittaa sen kannalta, kuka yrityksessä tekee mitä.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.