Разногласие относно приоритетите обикновено не е спор за цифри, а разлика в представата за това какво се случва отвън и кое от това тежи най-много. Тази разлика може да се измери, като всеки член на ръководството поотделно направи оценка по същите пет оси и резултатите се сложат едни до други: където точките са близо една до друга, има съгласие, където се разминават, там седи дискусията.
На заседание всички говорят за „пазара" или „клиента", но всеки член на ръководството влага различен смисъл в тази дума. Комерсиалният директор мисли за оборотния натиск от три големи клиенти, оперативният директор за недостиг на персонал, финансовият директор за маржовете. Без общ отправен пункт разговорът изглежда като разговор за приоритети, но в действителност става дума за пет различни определения на проблема, които се преплитат. Екип от ръководители на логистична компания с 180 служители може по този начин да остане заседнал три заседания на въпроса дали автоматизацията или задържането на персонала трябва да получат предимство, докато и двете точки всъщност не се конкурират, а лежат на различна ос на проблема.
Когато всеки член на ръководството оценява самостоятелно, без предварително съгласуване, се получава разпределение, което показва дали разликата в мнението е фактическа или интерпретативна. Голямо разпределение по една ос означава, че ръководството не е съгласно за какво всъщност става дума; малко разпределение с все пак разлика в приоритет означава, че всички са съгласни за фактите, но правят различна преценка. Това разграничение е началната точка на друг разговор. При техническа компания с 90 служители се оказа, че разпределението по осата „конкурентен натиск" е малко, но по „регулаторен натиск" голямо: двама членове на ръководството бяха видели скорошно законодателство, другите двама не. Значи не разлика в мнението, а разлика в информацията, нещо което можете да затворите с хоризонт скан, който сами извършвате, преди да продължите дискусията за приоритетите.
Ако разпределението е малко и дискусията все пак продължава, вече не става дума за какво се случва, а за какво е най-важно от това за тази компания. Това е друга дискусия, с други аргументи: готовност за поемане на риск, времеви хоризонт, кой носи какъв риск. Тогава няма смисъл да се поръчва още един анализ, защото анализ решава фактическа разлика, а не разлика в ценностите. Екип от ръководители на организация за здравна грижа с 250 служители установи това, когато повечето дискусии се въртяха около осата „недостиг на персонал": всички виждаха един и същ проблем, но един искаше да инвестира в автоматизация, а другият в обучение. Този разговор се решава с решение, не с още изследване.
Понякога разпределението в ръководството е голямо, просто защото няма обща външна представа, спрямо която да се съпостави. Тогава всеки разсъждава от гледна точка на своя отдел, без общ изходен пункт относно тенденции, регулация или движения на конкурентите. В такъв случай помага първо да се установи как проверявате дали стратегията все още е вярна, преди да продължите дискусията за приоритетите: приоритет, който се основава на остаряла представа за пазара, по дефиниция е залог. Компаниите, които пропускат това, често продължават да заседават по същите точки, защото никой не поставя под въпрос основната представа.
Част от разногласието произтича от предположения, които някога бяха основателни и никога не са били проверени отново: „нашите клиенти избират по цена", „този доставчик ще остане стабилен", „този сегмент продължава да расте". Ако единият член на ръководството все още смята такова предположение за вярно, а другият не, се получава разлика, която на пръв поглед изглежда за приоритети, но в основата е за предположение, което вече не важи. Тогава има смисъл да се разгледа какво точно е стратегическо предположение и как да проверите дали все още е вярно, преди да се говори по-нататък за самия приоритет.
Ако същата дискусия постоянно се връща без решение, това е знак, че все още няма обща представа, на която да се стъпи. Индикация за колко голямо е разпределението в екипа може бързо да се получи с безплатен мини-тест от десет въпроса, който дава първоначален профил на напрежението, без за това да е необходима сесия или разговор. Който по-често се сблъсква с такива разногласия, може също да провери колко често всъщност трябва да се преразглежда стратегия, така че разговорът за приоритетите да не започва отново от нулата всеки път.
Щом веднъж е ясно къде е разпределението и защо, следва следващият въпрос: какво означава коригирана тема на практика, в задачи, часове и системи. В този момент навлиза работният скан на ftetoai.com, който показва какво конкретно означава решение за приоритетите за кой в компанията ще прави какво.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.