Il disaccordo sulle priorità di solito non è una discussione sui numeri, ma una differenza nella visione di ciò che accade all'esterno e di cosa pesa di più. Questa differenza è misurabile facendo assegnare a ciascun membro del consiglio direttivo, separatamente, un punteggio sugli stessi cinque assi e confrontando poi i risultati: dove i punti sono vicini tra loro c'è accordo, dove divergono si trova la discussione.
In una riunione tutti parlano del "mercato" o del "cliente", ma ogni membro del consiglio direttivo interpreta questa parola in modo diverso. Il direttore commerciale pensa alla pressione sul fatturato causata da tre grandi clienti, il direttore operativo alla carenza di personale, il direttore finanziario ai margini. Senza un punto di riferimento condiviso, la conversazione sembra riguardare le priorità, ma in realtà riguarda cinque definizioni diverse del problema che si sovrappongono. Un team dirigenziale di un'azienda logistica con 180 dipendenti può così restare bloccato per tre riunioni sulla domanda se l'automazione o la conservazione del personale debbano avere la priorità, mentre entrambi i punti in realtà non sono in competizione tra loro ma si collocano su un asse diverso del problema.
Facendo assegnare un punteggio a ciascun membro del consiglio direttivo in modo indipendente, senza prima consultarsi, emerge una dispersione che rende visibile se la divergenza di opinione è fattuale o interpretativa. Una grande dispersione su un asse significa che il consiglio direttivo non è d'accordo su ciò che sta accadendo; una piccola dispersione con comunque una differenza di priorità significa che si è d'accordo sui fatti ma si fa una valutazione diversa. Questa distinzione è il punto di partenza di un'altra conversazione. In un'azienda tecnica di 90 dipendenti la dispersione sull'asse "pressione competitiva" risultava piccola, ma su "pressione normativa" grande: due membri del consiglio direttivo avevano visto una recente normativa, altri due no. Non si trattava quindi di un divergenza di opinione, ma di una differenza informativa, qualcosa che si può colmare con una horizon scan che si esegue autonomamente prima di continuare a discutere delle priorità.
Se la dispersione è piccola e la discussione persiste comunque, non si tratta più di cosa sta accadendo, ma di cosa sia più importante per questa azienda. È una discussione diversa, con argomenti diversi: propensione al rischio, orizzonte temporale, chi si assume quale rischio. In questo caso non è utile commissionare un'ulteriore analisi, perché un'analisi risolve una divergenza sui fatti e non una divergenza sui valori. Un team dirigenziale di un'organizzazione sanitaria con 250 dipendenti l'ha constatato quando la maggior parte della discussione riguardava l'asse "scarsità di personale": tutti vedevano lo stesso problema, ma alcuni volevano investire nell'automazione e altri nella formazione. Questa conversazione si conduce con una decisione, non con ulteriori ricerche.
A volte la dispersione all'interno del consiglio direttivo è grande semplicemente perché non esiste una visione esterna condivisa a cui fare riferimento. Ognuno ragiona allora a partire dal proprio reparto, senza un punto di partenza comune su tendenze, normative o movimenti della concorrenza. In questo caso è utile stabilire prima come verificare se la strategia è ancora corretta, prima di continuare la discussione sulle priorità: una priorità basata su una visione del mercato obsoleta è per definizione un azzardo. Le aziende che saltano questo passaggio continuano spesso a discutere degli stessi punti perché nessuno metta in discussione la visione di fondo.
Parte del disaccordo deriva da presupposti che una volta erano fondati e non sono mai stati riverificati: "i nostri clienti scelgono in base al prezzo", "questo fornitore rimane stabile", "questo segmento continua a crescere". Se un membro del consiglio direttivo considera ancora vero un tale presupposto e un altro no, si crea una divergenza che a prima vista riguarda le priorità ma nel nucleo riguarda un presupposto che non è più valido. In questo caso è utile esaminare cos'è esattamente un presupposto strategico e come verificare se è ancora valido, prima di continuare a discutere della priorità stessa.
Se la stessa discussione torna sempre senza arrivare a una decisione, è un segnale che manca ancora una visione condivisa su cui fare affidamento. Un'indicazione di quanto sia grande la dispersione all'interno di un team si ottiene rapidamente con un mini-test gratuito di dieci domande, che fornisce un primo profilo di pressione senza che sia necessaria una sessione o un colloquio. Chi si trova più spesso di fronte a questo tipo di disaccordo può anche verificare ogni quanto tempo una strategia debba effettivamente essere riallineata, in modo che la conversazione sulle priorità non riparta sempre da zero.
Chi ha chiaro dove si trova la dispersione e perché, si trova di fronte alla domanda successiva: cosa significhi in pratica un tema rivisto, in termini di compiti, ore e sistemi. A questo punto entra in gioco la werkscan su ftetoai.com, che mostra cosa significhi concretamente una decisione sulle priorità per chi in azienda farà cosa.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.