Non esiste una scadenza fissa come 'ogni tre anni' o 'ogni trimestre'. Quanto spesso una strategia necessita di una ridefinizione dipende da quanto velocemente cambia il mondo esterno rispetto al momento in cui è stata ideata la strategia attuale, e da quanto grandi sono ormai le divergenze reciproche all'interno del consiglio direttivo.
Molti consigli direttivi pianificano una giornata strategica una volta all'anno o una volta ogni tre anni, indipendentemente da ciò che accade realmente sul mercato. Questo funziona se l'ambiente è stabile, ma va storto nel momento in cui una nuova normativa, un nuovo entrante o un cambiamento tecnologico si muovono più velocemente del calendario. Un'azienda di 150 dipendenti nella logistica può avere un piano triennale pronto mentre un concorrente, in sei mesi, costruisce un modello di business diverso. La domanda allora non è 'è il nostro turno secondo il programma', ma 'l'immagine su cui si basa la strategia è ancora attuale'. Questo è diverso dal semplice spuntare un punto all'ordine del giorno; riguarda cos'è il pensiero outside-in nella pratica e se quell'immagine viene aggiornata in modo strutturale oppure emerge solo durante la pianificazione annuale.
Un segnale migliore del calendario è un cambiamento nell'immagine esterna: una nuova normativa che entrerà in vigore entro dodici mesi, un concorrente che entra in un altro segmento, un fornitore che viene a mancare, una tecnologia che rende superflua una parte del processo. In un'azienda manifatturiera di 80 dipendenti, un segnale di questo tipo può essere che due clienti, nell'arco di un trimestre, chiedano una certificazione di sostenibilità che l'anno scorso non esisteva ancora. Di per sé, questo non è un motivo per ribaltare l'intera strategia, ma è un motivo per verificare se le assunzioni su cui si basa la strategia sono ancora valide. Il modo in cui raccogliere questi segnali in modo sistematico, invece che per caso, è illustrato in cos'è un horizon scan e come farlo da soli.
Il secondo segnale non si trova all'esterno, ma all'interno del consiglio direttivo stesso. Se cinque membri del consiglio indicassero ciascuno, individualmente, su cosa l'azienda dovrebbe puntare, spesso emerge una divergenza: uno pone l'accento sulla crescita, un altro sul miglioramento dei margini, un terzo sulla fidelizzazione dei clienti. Finché questa divergenza è piccola, la strategia funziona come quadro comune. Se la divergenza aumenta — per esempio perché entra un nuovo membro del consiglio con un background diverso, oppure perché un trimestre difficile allontana le opinioni — allora questo è un segnale altrettanto utile per ridefinire la strategia quanto una tendenza esterna. In un'azienda di servizi di 200 dipendenti, questa divergenza può diventare visibile quando il fatturato è inferiore alle aspettative e uno vuole tagliare i costi mentre l'altro vuole investire in nuovi servizi. Chi si accorge che questo tipo di differenze non è occasionale ma ricorrente in modo strutturale, può approfondire in il nostro consiglio direttivo non è d'accordo sulle priorità, e adesso.
Il motivo per cui un solo segnale non basta è che un cambiamento esterno senza un cambiamento interno può spesso ancora essere assorbito nell'ambito della strategia esistente, e che la divergenza interna senza una causa esterna è talvolta più una questione di collaborazione che di strategia. È la combinazione che conta: un'immagine esterna che si discosta dalle assunzioni della strategia attuale, combinata con un team direttivo che vi reagisce in modo visibilmente diverso. Rendere visibile questa combinazione è esattamente lo scopo di una prova di pressione — un'immagine esterna accostata a un autoposizionamento del consiglio direttivo su cinque assi, con la divergenza tra i due. Chi ha dubbi sul fatto che questo momento sia già arrivato, può leggere gli indizi che lo segnalano in come si riconosce che una strategia è superata.
Una traduzione pratica: l'immagine esterna merita uno sguardo ricorrente, ad esempio un breve controllo trimestrale sulle principali tendenze e mosse della concorrenza, senza che ciò significhi automaticamente una ridefinizione. La divergenza interna nel consiglio direttivo è meno una questione di frequenza e più una questione di eventi: dopo un grande cambiamento nel team, dopo un anno deludente, o quando le decisioni si ritardano in modo strutturale perché nessuno osa prendere una decisione netta. Nel momento in cui entrambi i segnali si presentano contemporaneamente — l'immagine esterna è cambiata e il consiglio direttivo è diviso — quello è il momento in cui una ridefinizione produce più risultati di una sessione annuale pro forma.
Una prima indicazione di dove si trova il proprio team direttivo la fornisce il mini-test gratuito di dieci domande, che restituisce un'indicazione del profilo di pressione senza che sia necessaria una sessione o un rapporto. Una volta che quel profilo è sul tavolo, la domanda si sposta da 'dobbiamo ridefinire la strategia' a 'cosa significa questo per chi deve fare cosa': quali temi diventano compiti, a chi vengono liberate delle ore e in quali sistemi tutto ciò deve confluire. È a questa domanda che risponde la werkscan su ftetoai.com, come passo successivo per chi vuole tradurre il profilo di pressione in chi fa cosa.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.