Kindlat tähtaega, näiteks 'iga kolme aasta tagant' või 'iga kvartal', ei ole. Kui tihti strateegia ülevaatamist vajab, sõltub sellest, kui kiiresti muutub väline maailm võrreldes hetkega, mil praegune strateegia välja töötati, ning sellest, kui suureks on vahepeal kasvanud juhtkonna sisesed erinevused.
Mitmed juhtkonnad planeerivad strateegiapäeva kord aastas või kord kolme aasta jooksul, sõltumata sellest, mis tegelikult turul toimub. See toimib, kui keskkond on stabiilne, kuid läheb valesti niipea, kui regulatsioon, uus turule tulija või tehnoloogiline muutus liigub kalendrist kiiremini. 150 töötajaga logistikaettevõttel võib olla laual kolmeaastane plaan, samal ajal kui konkurent ehitab kuue kuu jooksul üles teistsuguse teenimismudeli. Küsimus ei ole siis 'kas meie kord on kätte jõudnud vastavalt skeemile', vaid 'kas pilt, millele strateegia põhineb, on ikka veel ajakohane'. See on midagi muud kui päevakorrapunkti läbimine; see puudutab mida tähendab outside-in mõtlemine praktikas ja seda, kas seda pilti hoitakse süsteemselt ajakohasena või ilmneb see vaid aastaplaneerimise juures.
Parem käivitaja kui kalender on nihe välises pildis: uus regulatsioon, mis jõustub kaheteistkümne kuu pärast, konkurent, kes siseneb teise segmenti, tarnija, kes langeb välja, tehnoloogia, mis muudab osa protsessist tarbetuks. 80 töötajaga tootmisettevõttes võib selline signaal olla see, et kaks klienti küsivad kvartali jooksul jätkusuutlikkuse sertifikaati, mida eelmisel aastal veel nõutud ei olnud. Iseenesest ei ole see põhjus kogu strateegia ümber kukutamiseks, kuid see on põhjus kontrollida, kas eeldused, millele strateegia toetub, kehtivad endiselt. Kuidas selliseid signaale süsteemselt koguda, mitte juhuslikult üles korjata, on lahti kirjutatud mis on horisondiskaneering ja kuidas seda ise teha.
Teine signaal ei tule väljast, vaid juhtkonnast enesest. Kui viis juhtkonna liiget annaksid igaüks eraldi hinnangu selle kohta, millele ettevõte peaks panustama, tekib tihti erinevus: üks rõhutab kasvu, teine marginaali paranemist, kolmas kliendisuhete säilitamist. Kuni need erinevused on väikesed, toimib strateegia ühise raamistikuna. Kui erinevused suurenevad — näiteks kuna liitub uus juhtkonna liige teistsuguse taustaga, või kuna raske kvartal viib arvamused lahku — on see samavõrd kasutatav signaal ülevaatamiseks kui väline trend. 200 töötajaga teenusepakkuja juures võib see erinevus muutuda nähtavaks niipea, kui käive alla jääb ja üks tahab kärpida, samal ajal kui teine tahab investeerida uude teenusesse. Kes märkab, et selliseid erinevusi ei esine juhuslikult, vaid süsteemselt, loeb edasi meie juhtkond ei ole prioriteetides üksmeelel, mida nüüd teha.
Põhjus, miks üks signaal ei piisa, on see, et välist nihet saab sageli olemasoleva strateegia raames endiselt hallata, ning et sisemine erinevus ilma väliseta on vahel varem koostöövestlus kui strateegiavestlus. Loeb kombinatsioon: väline pilt, mis erineb praeguse strateegia eeldustest, koos juhtkonnaga, kes sellele nähtavalt erinevalt reageerib. Selle kombinatsiooni väljaselgitamine on täpselt see, milleks survetest on mõeldud — väline pilt kõrvuti juhtkonna enesehinnanguga viiel teljel, koos nende vahelise erinevusega. Kes on kahevahel, kas see hetk on juba käes, saab sellele viitavaid märke lugeda artiklist kuidas ära tunda, et strateegia on vananenud.
Praktiline tõlgendus: väline pilt vajab korduvat pilku, näiteks kord kvartalis lühikest ülevaadet olulisematest trendidest ja konkurentide liikumistest, ilma et see kohe ülevaatust tähendaks. Sisemine erinevus juhtkonnas ei ole niivõrd sageduse, kuivõrd sündmuse küsimus: pärast suurt vahetust meeskonnas, pärast tagasihoidlikku aastat, või kui otsused süsteemselt viibivad, sest keegi ei julge otsust langetada. Niipea kui mõlemad signaalid esinevad samaaegselt — väline pilt on nihkunud JA juhtkond on lahku läinud — on see hetk, mil ülevaatus annab rohkem kui aastane pro forma istung.
Esimese märgi selle kohta, kus juhtkond praegu seisab, annab tasuta kümne küsimusega mini-test, mis annab survemustri näitaja, ilma et selleks vajalik oleks eraldi istung või raport. Niipea kui see profiil laual on, muutub küsimus 'kas peaksime üle vaatama' küsimuseks 'mida see tähendab selle jaoks, kes midagi peab tegema': millised teemad muutuvad ülesanneteks, kellele vabastatakse selleks tunnid ja millistesse süsteemidesse see peaks jõudma. See on küsimus, millele annab vastuse töömahuskaneering aadressil ftetoai.com — järgmise sammuna neile, kes tahavad survemustri tõlkida sellesse, kes mida teeb.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.