Es gibt keine feste Frist wie 'alle drei Jahre' oder 'jedes Quartal'. Wie oft eine Strategie eine Neuausrichtung braucht, hängt davon ab, wie schnell sich die Welt draußen verändert im Verhältnis zu dem Moment, in dem die aktuelle Strategie entwickelt wurde, und davon, wie groß die gegenseitigen Unterschiede innerhalb der Geschäftsführung inzwischen sind.
Viele Geschäftsführungen planen einmal pro Jahr oder einmal alle drei Jahre einen Strategietag, unabhängig davon, was tatsächlich am Markt passiert. Das funktioniert, wenn das Umfeld stabil ist, geht aber schief, sobald Regulierung, ein neuer Marktteilnehmer oder eine technologische Verschiebung sich schneller bewegt als der Kalender. Ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden in der Logistik kann einen Dreijahresplan vorliegen haben, während ein Wettbewerber innerhalb von sechs Monaten ein anderes Geschäftsmodell aufstellt. Die Frage ist dann nicht 'sind wir laut Zeitplan an der Reihe', sondern 'ist das Bild, das der Strategie zugrunde liegt, noch aktuell'. Das ist etwas anderes als das Abhaken eines Tagesordnungspunkts; es geht um was ist Outside-in-Denken in der Praxis und ob dieses Bild strukturell nachgehalten wird oder erst bei der Jahresplanung wieder auftaucht.
Ein besserer Auslöser als der Kalender ist eine Verschiebung im Bild von außen: neue Regulierung, die in zwölf Monaten in Kraft tritt, ein Wettbewerber, der in ein anderes Segment eindringt, ein Lieferant, der wegfällt, Technologie, die einen Teil des Prozesses überflüssig macht. Bei einem Produktionsunternehmen mit 80 Mitarbeitenden kann so ein Signal sein, dass zwei Kunden innerhalb eines Quartals nach einer Nachhaltigkeitszertifizierung fragen, die es letztes Jahr noch nicht gab. Für sich genommen ist das kein Grund, die gesamte Strategie umzuwerfen, aber es ist ein Grund, zu prüfen, ob die Annahmen, auf denen die Strategie beruht, noch zutreffen. Wie man solche Signale systematisch sammelt statt zufällig aufzufangen, ist ausgeführt in was ist ein Horizon Scan und wie führt man ihn selbst durch.
Das zweite Signal liegt nicht außerhalb, sondern innerhalb der Geschäftsführung selbst. Wenn fünf Mitglieder der Geschäftsführung jeweils für sich angeben würden, worauf das Unternehmen setzen soll, entsteht oft eine Streuung: der eine legt den Akzent auf Wachstum, der andere auf Margenverbesserung, ein dritter auf Kundenbindung. Solange diese Streuung gering ist, funktioniert die Strategie als gemeinsamer Rahmen. Wird die Streuung größer — zum Beispiel weil ein neues Mitglied der Geschäftsführung mit einem anderen Hintergrund einsteigt, oder weil ein schwieriges Quartal die Meinungen auseinandertreibt — dann ist das ein ebenso brauchbares Signal für eine Neuausrichtung wie ein externer Trend. Bei einem Dienstleister mit 200 Mitarbeitenden kann diese Streuung sichtbar werden, sobald der Umsatz enttäuscht und der eine sparen will, während der andere in neue Dienstleistungen investieren möchte. Wer feststellt, dass solche Unterschiede nicht einmalig sind, sondern strukturell wiederkehren, liest weiter bei unsere Geschäftsführung ist sich über die Prioritäten nicht einig, was nun.
Der Grund, warum ein einzelnes Signal nicht genügt, ist, dass eine Verschiebung von außen ohne Verschiebung von innen oft noch innerhalb der bestehenden Strategie aufgefangen werden kann, und dass Streuung von innen ohne Anlass von außen manchmal eher ein Gespräch über Zusammenarbeit ist als über Strategie. Es ist die Kombination, die zählt: ein externes Bild, das von den Annahmen der aktuellen Strategie abweicht, kombiniert mit einem Führungsteam, das sichtbar unterschiedlich darauf reagiert. Diese Kombination sichtbar zu machen, ist genau das, wofür ein Drucktest gedacht ist — ein Bild von außen neben einer Selbsteinschätzung der Geschäftsführung auf fünf Achsen, mit der Streuung dazwischen. Wer sich fragt, ob dieser Moment schon gekommen ist, kann die entsprechenden Hinweise nachlesen in wie erkennt man, dass eine Strategie veraltet ist.
Eine praktische Übersetzung: Das externe Bild verdient einen wiederkehrenden Blick, zum Beispiel jedes Quartal eine kurze Überprüfung der wichtigsten Trends und Wettbewerbsbewegungen, ohne dass dies gleich eine Neuausrichtung bedeutet. Die interne Streuung innerhalb der Geschäftsführung ist weniger eine Frage der Häufigkeit als des Ereignisses: nach einem größeren Wechsel im Team, nach einem enttäuschenden Jahr, oder wenn Entscheidungen sich strukturell verzögern, weil niemand einen Knoten durchzuschlagen wagt. Sobald beide Signale gleichzeitig auftreten — das Bild von außen hat sich verschoben und die Geschäftsführung geht auseinander — ist das der Moment, in dem eine Neuausrichtung mehr bringt als eine jährliche Pro-forma-Sitzung.
Eine erste Einschätzung, wo das eigene Führungsteam steht, liefert der kostenlose Mini-Test mit zehn Fragen, der eine Druckprofil-Einschätzung ergibt, ohne dass dafür eine Sitzung oder ein Bericht nötig ist. Sobald dieses Profil einmal auf dem Tisch liegt, verschiebt sich die Frage von 'müssen wir neu ausrichten' zu 'was bedeutet das für wer etwas tun muss': welche Themen werden zu Aufgaben, wer bekommt dafür Stunden frei und in welchen Systemen muss das landen. Das ist die Frage, auf die der Werkscan auf ftetoai.com eine Antwort gibt, als nächster Schritt für alle, die das Druckprofil in die Frage übersetzen möchten, wer was tut.
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