Strategijo preverite tako, da postavite drug ob drugega dve slike: kaj se dogaja zunaj in kaj o tem meni uprava sama. Če se ti dve slike močno razhajata, ali če se člani uprave med seboj močno razhajajo, je to signal, da je strategijo treba ponovno oceniti.
To ni vprašanje občutka, ki ga rešite z razpravo na seji uprave. Gre za merljivo razliko: zunaj proti znotraj, in znotraj uprave med seboj.
Prva slika se nanaša na trende, regulacijo in premike konkurentov. Strategija, ki je bila določena pred dvema letoma, temelji na oceni stanja sveta v tistem trenutku. Strateška predpostavka o rasti trga, vedenju strank ali razpoložljivosti kadrov je lahko medtem zastarela, ne da bi to kdo izrecno ugotovil.
Proizvodno podjetje s 180 zaposlenimi je svojo strategijo določilo v času, ko so bile cene surovin stabilne in je glavni konkurent tekmoval predvsem na ceni. Dve leti pozneje je ta konkurent prešel na storitveni model, cene surovin pa so postale strukturno bolj nestanovitne. Nihče v upravi tega ni izrecno izpostavil; bilo je razpršeno v glavah posameznih članov uprave. Sistematično zbiranje slike od zunaj, na primer s pregledom horizonta, pokaže, katere predpostavke so pod pritiskom, še preden se to pokaže v prihodkih.
Druga slika nastane tako, da vsak član uprave posebej navede, kam bi umestil organizacijo na petih strateških oseh. Ne v skupnem pogovoru, temveč vsak zase, tako da družbeni pritisk in hierarhija ne vplivata na izid.
Pri ponudniku storitev z 90 zaposlenimi je komercialni direktor dosledno ocenjeval ambicijo rasti višje kot operativni direktor. Dokler to ni bilo razvidno, je to povzročalo zamude pri naložbenih odločitvah: eden je zaviral, drugi je pritiskal, in nihče ni razumel, zakaj se odločitve zatikajo. Ko je bila razpršenost enkrat na papirju, je postalo jasno, da ni šlo za vprašanje karakterja, temveč za neizgovorjeno razliko v pogledu na strateško smer.
Povprečna ocena uprave pove malo. Pomembnejše je, kako daleč narazen so si člani uprave med seboj na vsaki osi. Majhna razpršenost pomeni, da uprava v praksi deluje iz iste slike, tudi če je to sliko treba naknadno popraviti. Velika razpršenost pomeni, da se odločitve sprejemajo, medtem ko se uprava medsebojno ne strinja o izhodiščnem položaju, kar pogosto postane opazno šele takrat, ko se pojavi zahtevna odločitev.
Če se ta razpršenost koncentrira na eni osi, na primer pripravljenosti za tveganje ali internacionalizaciji, potem natančno veste, kje se mora pogovor začeti. Če razprava ostaja nejasna, stran o tem, kaj storiti, kadar se uprava ne strinja glede prioritet, ponuja naslednji korak za to specifično situacijo.
Pravi preizkus nastane, ko zunanjo sliko in notranjo sliko postavite eno nad drugo. Na oseh, kjer se zunanji svet hitro spreminja in uprava kaže veliko razpršenost, je tveganje najvišje: tam se vodi na podlagi slike, ki interno že ni deljena, medtem ko se okolje še naprej premika. Na oseh, kjer sta zunanje in notranje razmeroma stabilna, je manj razloga za naglico.
Pri prej omenjenem proizvodnem podjetju se je izkazalo, da je bila os "cena proti storitvi" tako v gibanju zunaj kot razdeljena znotraj med člani uprave. To ni bilo naključje, da je bila to prav tista os, na kateri je organizacija najbolj zamujala s prilagajanjem pristopa.
Strategija ni dokument, ki ga preverite enkrat in nato pustite pri miru. Kako pogosto je potrebna ponovna ocena, je odvisno od hitrosti, s katero se spreminja trg organizacije, in od tega, kako pred kratkim je bil opravljen prejšnji preizkus; stran o tem, kako pogosto je treba strategijo prenoviti, to tehtnico podrobneje razdela. Prvi vtis lahko dobite hitreje: brezplačen mini-test z desetimi vprašanji že ponudi indikacijo profila pritiska vaše lastne situacije, ne da bi za to potreboval obsežen postopek.
Prvi korak je, da sliko od zunaj in sliko od znotraj dejansko zabeležite ločeno, namesto da ju pustite zliti v eno sejo, kjer glasnejši glas določa sliko. Ko je to enkrat na papirju, postane vidno, na katerih oseh je napetost in ali ta napetost izvira iz zunanjega sveta, iz uprave med seboj, ali iz obojega.
Nato se vprašanje samodejno premakne od "ali naša strategija še drži" k "kaj to pomeni za tistega, ki mora nekaj storiti". Teme iz stresnega testa se nato spremenijo v konkretne naloge, ure in sisteme, ki morajo nekje pristati. Kdor želi izvedeti, kaj zaostrena agenda odločanja pomeni za dnevno razdelitev dela znotraj organizacije, najde za to delovni pregled na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.