Vous ne reconnaissez pas une stratégie dépassée à une date figurant dans un document, mais à l'écart entre ce qui se passe à l'extérieur et ce qui est encore cru à l'intérieur. Dès que la direction n'est plus d'accord entre elle sur ce qui se joue à l'extérieur, ou est d'accord sur le monde extérieur mais plus sur son propre cap, c'est le signal.
Ce qui est délicat, c'est que cet écart devient rarement visible de façon brutale. Il n'y a pas de système qui tombe en panne, pas d'alarme incendie. La stratégie reste dans le tiroir, les chiffres trimestriels restent acceptables, et pourtant quelque chose ne semble plus classique. Les signaux ci-dessous permettent de vérifier cette impression plutôt que de l'ignorer.
Dans une entreprise de production d'environ 120 collaborateurs, chaque réunion de direction portait sur l'avancement des projets : sommes-nous dans les délais, atteindrons-nous l'échéance, qui prend en charge l'action X. Personne ne se posait plus la question de savoir si les hypothèses de la dernière stratégie étaient encore valables. Lorsque cette question a finalement été posée, il s'est avéré que la moitié de l'équipe pensait qu'un grand client continuerait de croître, tandis que l'autre moitié voyait déjà des signes de recul chez ce même client. Cette différence n'avait jamais été discutée, car les réunions ne portaient que sur l'exécution. Une stratégie qui n'est plus remise en question n'est pas forcément encore valide, elle n'est simplement plus vérifiée.
La réglementation, la technologie, le comportement des clients ou les mouvements de la concurrence n'restent pas figés, même dans les secteurs calmes. Une stratégie dépassée se reconnaît souvent au fait que l'image externe d'il y a trois ans constitue toujours le point de départ interne. Chez un prestataire de services d'environ 80 personnes, la stratégie avait été construite sur l'hypothèse que les achats des clients passaient par des relations personnelles. Deux ans plus tard, la majorité passait par des plateformes d'appels d'offres numériques, mais cela n'avait jamais été discuté comme donnée stratégique, c'était traité comme un détail opérationnel. La manière de confronter systématiquement cette image extérieure à l'image interne est décrite dans qu'est-ce que la pensée outside-in en pratique.
C'est peut-être le signal le plus sous-estimé. Sur papier, il y a consensus : tout le monde a approuvé la stratégie. Mais dès que l'on demande à chaque membre de la direction, séparément, de positionner le cap sur plusieurs axes, sans concertation préalable, une dispersion apparaît. L'un voit l'entreprise comme leader en coûts, l'autre comme acteur de niche à marge premium. L'un pense que la croissance doit venir de nouveaux clients, l'autre d'un chiffre d'affaires accru auprès des clients existants. Cette dispersion est souvent étouffée en réunion par la voix la plus forte ou la fonction la plus élevée, ce qui donne l'impression d'un accord. Un court auto-positionnement rempli séparément par chaque membre de la direction met cette différence sur la table sans discussion. Ceux qui se demandent quels rôles doivent y participer trouveront le contexte dans qui doit participer à une revue de stratégie.
Il y a une différence entre une stratégie et une planification d'activités. Une stratégie décrit un choix : ceci oui, cela explicitement non. Un plan décrit qui fait quoi et quand. Si la présentation de la stratégie revient encore dans la mise à jour trimestrielle, mais que plus personne ne peut expliquer quel choix la sous-tendait ni pourquoi ce choix était logique à l'époque, le document est devenu un plan sans stratégie derrière lui. La différence entre les deux est développée dans quelle est la différence entre une stratégie et un plan.
Une stratégie n'a pas besoin de changer chaque trimestre pour rester actuelle, mais si personne au sein de la direction ne se souvient plus de la dernière fois où les hypothèses ont été confrontées à la réalité, c'est déjà en soi un signal. Dans de nombreuses entreprises comptant entre 50 et 300 collaborateurs, cette dernière vérification remonte à plusieurs années, alors que le marché n'est pas resté immobile pendant cette période. La fréquence réellement nécessaire de cette vérification dépend du secteur et du rythme de changement qui y règne ; c'est développé dans à quelle fréquence faut-il réajuster une stratégie.
Ces signaux sont difficiles à établir lors d'une conversation, car une conversation est précisément l'endroit où la dispersion se retrouve gommée. Vous obtiendrez une indication plus rapidement avec le mini-test gratuit de dix questions, qui donne une première image de votre propre profil de pression sur les cinq axes. Si le reste de la direction remplit ce test séparément, vous verrez en quelques minutes s'il y a réellement un accord ou seulement une apparence d'accord.
Ce qui compte ensuite, ce n'est pas le rapport en soi mais ce que les thèmes signalés signifient pour l'organisation : chaque thème d'un agenda de décision se traduit en tâches, en heures et en systèmes que quelqu'un doit suivre. Ceux qui veulent savoir ce que cela signifie concrètement en termes de qui fera quoi trouveront leur réponse dans le scan de travail sur ftetoai.com.
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