La réglementation trouve sa place à l'agenda de la direction dès qu'elle est liée à une décision avec une date, plutôt qu'à un simple point d'information sans suite. Cela demande un moment fixe où l'on met en regard la vue extérieure — ce qui s'annonce en matière de législation et de réglementation — avec les propres plans de l'entreprise, selon une forme fixe qui ne dépend pas de la personne qui, par hasard, y pense pendant cette réunion.
Dans la plupart des réunions de direction, la réglementation n'est qu'une communication : quelqu'un a lu quelque chose, le mentionne brièvement, et la réunion passe aux chiffres de vente. Il n'existe aucun mécanisme qui le ramène à l'ordre du jour. Dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, personne n'est souvent affecté à temps plein à la conformité ; c'est un domaine d'attention du directeur des opérations ou du CFO, en plus de tout ce qui pèse déjà sur leurs épaules. Sans moment de retour fixe, le sujet disparaît jusqu'à ce qu'il s'impose de lui-même — une échéance, une amende, un client qui demande une attestation. Ce n'est alors plus une discussion stratégique, mais un incendie à éteindre.
La réglementation fonctionne le mieux lorsqu'elle n'est pas traitée séparément, mais qu'elle fait partie intégrante du même panorama dans lequel figurent aussi les tendances du marché et les mouvements de la concurrence. Ce panorama — la vue de l'extérieur — ne prend du poids que lorsqu'il est mis en regard de la vue de l'intérieur : ce que les membres de la direction pensent eux-mêmes de l'urgence, et s'ils sont d'accord entre eux à ce sujet. Souvent, cette deuxième couche s'avère plus intéressante que la première. Un directeur qui considère la nouvelle obligation de reporting comme un problème imminent, et un autre qui la voit comme une tâche à régler après coup, ont en réalité une vision différente du temps et de la capacité nécessaires. Rendre cet écart visible est souvent la première étape pour faire passer la réglementation d'un sujet facultatif à un sujet digne de l'agenda.
Structurel signifie : à intervalle fixe, et non à la suite d'une actualité. Un moment trimestriel où revient la même question — qu'est-ce qui change dans la réglementation qui nous concerne, et qu'est-ce que cela signifie pour les choix déjà faits — évite que le sujet ne surgisse que lorsqu'il est déjà urgent. Dans une entreprise de production de 120 collaborateurs, cela a résolu un problème récurrent : chaque fois qu'une nouvelle norme approchait, elle n'était sérieusement discutée qu'après qu'un client en ait fait la demande. En remettant la vue extérieure en regard de la propre feuille de route chaque trimestre, la discussion est passée de la réaction à l'anticipation — non pas parce qu'il y avait plus de temps, mais parce que le sujet avait obtenu un moment fixe au lieu de rivaliser avec le reste de l'agenda.
Un sujet ne reste à l'agenda que s'il est aussi clair ce qui en a été fait la fois précédente. Celui qui consigne pourquoi un choix stratégique a été fait peut, un trimestre plus tard, relire si l'hypothèse concernant un changement réglementaire était toujours valable, ou si la situation a changé depuis. Sans cette consignation, chaque discussion repart de zéro, et le sujet donne l'impression d'être nouveau plutôt qu'une suite — ce qui explique précisément pourquoi il glisse si facilement hors de l'agenda. Cette même consignation est également précieuse au moment où l'on constate qu'une hypothèse antérieure n'est plus valable ; il n'est alors plus question de savoir qui avait raison, mais de ce qui a changé.
Avant de mettre en place un processus fixe, il est utile de savoir si la direction est déjà d'accord sur l'urgence de la réglementation, ou si les points de vue divergent fortement. Un mini-test gratuit de dix questions en donne une première indication : un profil de pression qui montre comment la pression extérieure se situe par rapport à ce qui vit déjà en interne, et si cette perception est partagée entre les membres de la direction ou, au contraire, divergente. Ce n'est pas un substitut à une discussion, mais c'est une façon de voir si un rituel trimestriel autour de la réglementation cherche actuellement une solution à un problème déjà présent, ou à un problème encore à venir — un point que un second avis stratégique peut également signaler lorsque la vision interne semble trop unanime pour être vraie.
Certaines directions ont déjà inscrit ce point de manière fixe à l'agenda, et pourtant peu de choses changent. La question n'est alors plus de savoir si le sujet est discuté, mais si la discussion mène à un ajustement visible avant la fin de l'année. La manière de suivre cela sans attendre les chiffres annuels est détaillée sur la page consacrée à mesurer si une stratégie fonctionne, et elle est également pertinente lorsqu'il s'avère que le marché ou la réglementation évolue plus vite que la planification ne peut le suivre, comme décrit dans que faire quand le marché évolue plus vite que votre plan.
Celui qui, après tout cela, veut savoir ce qu'un point fixe à l'agenda concernant la réglementation signifie concrètement pour l'organisation — quelles tâches en découlent, combien d'heures cela coûte et dans quel système cela s'inscrit — se dirige vers un autre type de panorama qu'une épreuve de pression stratégique. Cette traduction de l'agenda décisionnel vers qui fait quoi relève du domaine du scan de travail sur ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.