A regulamentação passa a constar da agenda da diretoria a partir do momento em que é associada a uma decisão com uma data, em vez de a um ponto informativo sem continuidade. Isso exige um momento fixo em que o panorama externo — o que está para chegar em termos de leis e regulamentação — seja confrontado com os próprios planos, com um formato fixo que não dependa de quem, por acaso, se lembra disso naquela reunião.
Na maioria das reuniões de diretoria, a regulamentação é uma comunicação: alguém leu algo, menciona-o brevemente, e a reunião passa aos números de faturação. Não há mecanismo que a traga de volta. Numa empresa de 50 a 300 colaboradores, muitas vezes não há ninguém a tempo inteiro dedicado ao compliance; é uma área de atenção do diretor de operações ou do CFO, ao lado de tudo o que já têm em mãos. Sem um momento de retorno fixo, o tema desaparece até se impor sozinho — um prazo, uma multa, um cliente que pede uma declaração. Nesse momento, já não é uma conversa estratégica, mas um incêndio a apagar.
A regulamentação funciona melhor quando não é tratada em separado, mas sim como parte fixa do mesmo panorama em que também passam as tendências de mercado e os movimentos da concorrência. Esse panorama — a visão do exterior — só ganha peso quando é confrontado com a visão do interior: o que os próprios membros da diretoria pensam sobre a urgência, e se estão de acordo entre si a esse respeito. Muitas vezes, essa segunda camada revela-se mais interessante do que a primeira. Um diretor que vê a nova obrigação de reporte como um problema iminente, e outro que a considera uma tarefa a resolver mais tarde, têm, na prática, uma ideia diferente de quanto tempo e capacidade são necessários. Tornar essa disparidade visível é frequentemente o primeiro passo para elevar a regulamentação de assunto facultativo a assunto digno de agenda.
Estrutural significa: com um intervalo fixo, e não em resposta a notícias. Um momento trimestral em que a mesma pergunta regressa — o que está a mudar na regulamentação que se aplica a nós, e o que isso significa para as decisões que já tomámos — evita que o tema só surja quando já é urgente. Numa empresa industrial com 120 colaboradores, isso resolveu um problema recorrente: cada vez que surgia uma nova norma, esta só era discutida seriamente depois de um cliente perguntar sobre ela. Ao colocar o panorama externo novamente ao lado do próprio roteiro a cada trimestre, a conversa deslocou-se de reagir para antecipar — não porque havia mais tempo, mas porque o tema passou a ter um momento fixo em vez de competir com o resto da agenda.
Um tema só permanece na agenda se também for claro o que foi feito com ele na vez anterior. Quem regista por que motivo foi tomada uma escolha estratégica pode, um trimestre depois, verificar se o pressuposto sobre uma alteração regulatória ainda se mantinha válido, ou se a situação já é diferente. Sem esse registo, cada conversa começa de novo do zero, e o tema parece assunto novo em vez de continuação — o que é precisamente a razão pela qual desliza tão facilmente da agenda. Esse mesmo registo é também valioso no momento em que se verifica que um pressuposto anterior já não é válido; nesse caso, deixa de se tratar de quem tinha razão, e passa a tratar-se do que mudou.
Antes de instituir um processo fixo, é útil saber se a diretoria já está de acordo entre si quanto à urgência da regulamentação, ou se essa perceção varia muito. Um miniteste gratuito de dez perguntas dá uma primeira indicação disso: um perfil de pressão que mostra como a pressão externa se relaciona com o que já está presente internamente, e se essa perceção coincide entre os membros da diretoria ou, pelo contrário, difere bastante. Isto não substitui uma conversa, mas é uma forma de ver se um ritual trimestral em torno da regulamentação está, neste momento, a procurar solução para um problema que já existe, ou para um problema que ainda está para chegar — algo que também pode ser indicado por uma segunda opinião estratégica quando a perceção interna parece demasiado unânime para ser verdadeira.
Algumas diretorias já têm o ponto fixo na agenda, e, ainda assim, pouco muda. Nesse caso, a questão não é se o tema é discutido, mas se a discussão resulta numa alteração visível antes de o ano terminar. A forma de acompanhar isso sem esperar pelos números anuais é desenvolvida na página sobre medir se uma estratégia está a funcionar, e é também relevante quando se verifica que o mercado ou a regulamentação mudam mais rapidamente do que o planeamento consegue acompanhar, como descrito em o que fazer quando o mercado muda mais rapidamente do que o seu plano.
Quem, depois de tudo isto, quiser saber o que um ponto fixo da agenda sobre regulamentação significa concretamente para a organização — que tarefas isso implica, quantas horas custa e em que sistema isso é registado — chega a um tipo de panorama diferente de uma prova de pressão estratégica. Essa tradução da agenda de decisões para quem faz o quê é o domínio da werkscan em ftetoai.com.
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