O pensamento outside-in consiste em inverter a ordem habitual: não começar pelo que a sua empresa quer, mas sim pelo que acontece fora da sua empresa, e só depois verificar se o seu rumo ainda se ajusta a isso. Na prática, isto significa que uma equipa de direção primeiro clarifica bem a imagem do exterior, e só depois compara essa imagem com as próprias premissas.
Parece lógico. No entanto, a maioria das equipas de direção trabalha de dentro para fora: partem do modelo de negócio existente, dos clientes atuais e do orçamento deste ano, complementando isso com informação de mercado quando esta surge por acaso. O pensamento outside-in inverte essa ordem de forma estrutural.
Uma equipa de direção de, por exemplo, 120 colaboradores tem as mãos ocupadas com os assuntos correntes: metas de faturação, pessoal, contratos de clientes. As conversas estratégicas são frequentemente conduzidas com base em sinais internos, como números do próprio sistema ou experiências dos gestores de contas. Isso não está errado, mas é unilateral. Um concorrente que introduz um modelo de negócio diferente, uma alteração legislativa que entra em vigor dentro de dois anos, ou uma tecnologia que acabou de saír da fase dos primeiros utilizadores, raramente aparece por si só num relatório trimestral.
O resultado é que uma estratégia se torna gradualmente obsoleta sem que ninguém tome essa decisão. Não há um momento em que alguém diga "optamos por ignorar esta tendência": a tendência simplesmente não foi discutida. Quem quiser verificar se isso também se aplica à sua própria empresa, pode analisar os sinais que indicam como reconhecer que uma estratégia está desatualizada.
O pensamento outside-in na prática começa por colocar a imagem externa de lado: o que está a mudar na legislação e regulamentação, que movimentos fazem os concorrentes, que tecnologia ou expectativa do cliente está a alterar-se. Isto acontece deliberadamente antes de começar a conversa interna sobre objetivos e orçamentos. A ordem é importante: quem olha primeiro para os próprios planos e só depois para o exterior, deixa que a imagem externa seja filtrada, sem se dar conta, por aquilo que já foi decidido.
Uma forma de construir essa imagem externa de forma sistemática está descrita em o que é um horizon scan e como fazê-lo por conta própria. Para uma empresa de 50 a 300 colaboradores, isto não precisa de ser um processo pesado: trata-se de um conjunto de fontes e perguntas fixas que são revistas periodicamente, para que a imagem do exterior não dependa de quem por acaso leu um artigo.
O segundo elemento do pensamento outside-in na prática é menos evidente: não se trata apenas do que acontece fora, mas também de quão diferentemente os membros da direção avaliam esse exterior. Um diretor operacional e um diretor comercial podem avaliar a mesma evolução de mercado de forma completamente diferente, simplesmente porque a observam de forma distinta a partir da sua função.
Essa dispersão torna-se visível quando cada membro da direção, individualmente e sem consultar previamente os outros, faz uma avaliação em vários eixos que representam a pressão sobre a estratégia. Numa equipa de cinco pessoas, surgem assim cinco pontos de vista. Por vezes estão próximos entre si, o que diz algo sobre uma visão partilhada. Frequentemente estão dispersos, e essa diferença é pelo menos tão informativa quanto a média: mostra onde a conversa ainda não foi tida, ou onde foi anteriormente silenciada pela voz mais alta na sala.
Numa empresa com cerca de 90 colaboradores, num setor de prestação de serviços técnicos, verificou-se que o diretor financeiro avaliava a pressão regulatória muito mais alta do que o resto da equipa, enquanto o diretor comercial via sobretudo um aumento da pressão concorrencial. Ambos tinham razão a partir da sua própria posição de informação. Sem uma forma estruturada de tornar essa diferença visível, os dois sinais permaneceram separados em vez de se juntarem numa única conversa estratégica. Só quando a dispersão foi explicitamente colocada na mesa é que surgiu uma conversa sobre que sinal deveria pesar mais para o período seguinte.
O pensamento outside-in não é um exercício único, mas um ponto de referência recorrente. A frequência com que esse ponto de referência é necessário depende da velocidade com que o mercado, a regulamentação ou a tecnologia mudam num determinado setor; uma diretriz para isso encontra-se em com que frequência deve reavaliar uma estratégia. Também a questão de quem exatamente deve estar presente numa revisão deste tipo não é necessariamente sempre a mesma equipa que gere a operação diária; isso é desenvolvido em quem deve participar numa revisão de estratégia.
Quem quiser saber como está atualmente a sua própria equipa de direção, pode começar com o mini-teste gratuito de dez perguntas: este dá uma primeira indicação do perfil de pressão, sem que seja necessário um processo extenso para isso. Essa indicação mostra se a imagem externa e a imagem interna da sua equipa estão próximas ou, pelo contrário, divergem, e em que eixos isso é mais evidente.
Um perfil de pressão só se torna concreto quando fica claro o que significa para a organização do dia a dia: que temas da conversa estratégica se traduzem em tarefas, horas e sistemas. Quem quiser saber o que uma agenda de decisões significa na prática em termos de quem faz o quê e de onde deve vir a capacidade, encontra essa resposta no working scan em ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.