A resposta é: todos que podem tomar uma decisão de peso sem precisar consultar antes outra pessoa. Isso é normalmente a diretoria mais a camada abaixo dela que vê o mercado com mais nitidez — não toda a camada de gestão, e não apenas a diretoria isoladamente.
O reflexo é muitas vezes manter o grupo pequeno: três ou quatro diretores, rápido, sem ruído. O risco disso é que se acaba medindo uma média em vez de uma dispersão. Uma revisão estratégica só é útil quando essa dispersão se torna visível.
Em uma empresa de 50 a 300 colaboradores, a diretoria costuma ser composta por duas a cinco pessoas. Elas fazem o primeiro autoplote: onde a organização está nos cinco eixos, e onde deveria estar. Esse plote nunca é um único ponto, mesmo que muitas vezes seja apresentado assim. São cinco a dez pontos espalhados, e essa dispersão é a primeira informação que vale alguma coisa.
Uma diretoria de quatro pessoas que está em total acordo em quatro dos cinco eixos provavelmente tem poucos ângulos diferentes à mesa, ou pouca profundidade na conversa. Um eixo em que as opiniões realmente divergem — esse é o sinal em torno do qual gira a revisão.
A questão de se os líderes de equipe ou gestores de unidade de negócio devem participar depende de onde está o poder de decisão. Numa empresa com uma diretoria forte que ela mesma opera as alavancas comerciais e operacionais, um grupo maior sobretudo adiciona ruído. Numa empresa em que o diretor comercial, o gerente de operações e o diretor têm cada um sua própria visão do mercado — e não compartilham essa visão entre si toda semana — falta algo essencial se esses três não participarem.
Um exemplo prático: um prestador de serviços com 120 colaboradores inicialmente deixou apenas os dois proprietários preencherem o autoplote. No eixo relacionado à concentração de clientes, eles estavam praticamente alinhados. Quando o diretor comercial participou mais tarde, revelou-se que ele via a concentração de clientes como um problema muito mais urgente do que os proprietários. Essa pessoa falava semanalmente com os maiores clientes; os proprietários olhavam para os números anuais. Sem essa terceira voz, a diferença de visão nunca teria chegado à mesa.
As tendências, a regulamentação e os movimentos da concorrência que são colocados frente ao autoplote não vêm de uma sessão de trabalho com a diretoria. Isso é um processo separado, muitas vezes automatizado, e as pessoas que preenchem o autoplote não são as mesmas pessoas que compõem a visão externa. Quem precisa de mais esclarecimento sobre isso pode ler o que significa pensar outside-in na prática — isso separa deliberadamente a visão de fora da visão que a diretoria tem de si mesma, justamente para evitar que a segunda sobreponha a primeira.
Uma estratégia que se revela ultrapassada raramente é reconhecida no momento em que se torna ultrapassada. Sinais disso — margens em queda num produto que já foi o motor, um concorrente que se move mais rápido do que o esperado, clientes que fazem perguntas que antes não faziam — são captados primeiro por pessoas próximas da execução, não pela diretoria à mesa de reunião. Quem quer saber como reconhecer que uma estratégia está desatualizada vê que esses sinais muitas vezes já circulam há meses antes de chegarem à sala da diretoria. Esse é precisamente o argumento para ampliar um pouco o grupo de revisão além do círculo mais estreito.
Quem tem dúvidas sobre a necessidade de um grupo mais amplo pode primeiro obter uma indicação para si mesmo com o mini-teste gratuito de dez perguntas, que fornece um primeiro perfil de pressão. Isso mostra em qual eixo está a maior pressão, e isso já costuma ser suficiente para determinar quem deve estar à mesa na próxima vez.
Também é importante a distinção sobre o que é discutido: uma revisão estratégica trata de escolhas e direção, não da sua execução. Quem quer ter essa diferença bem clara encontra-a detalhada em a diferença entre uma estratégia e um plano. E como uma escolha que hoje parece lógica não poderá mais, dentro de um ano, ser relacionada ao motivo por trás dela, vale a pena ler como registrar por que você fez uma escolha estratégica — especialmente quando o grupo que fez a escolha é maior do que duas pessoas.
Uma vez feita a revisão e os pontos de pressão colocados na mesa, a próxima pergunta é sempre a mesma: o que isso significa concretamente para a terça-feira à tarde da organização. Os temas de uma revisão estratégica tornam-se então tarefas, horas e sistemas, e só então se torna visível quem vai efetivamente executar qual parte da agenda de decisões. Quem quiser calcular isso encontra o caminho no scan de trabalho em ftetoai.com.
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