Não é o plano que deve ser atualizado primeiro, mas sim verificar se o plano ainda se baseia nos mesmos pressupostos que o mercado de hoje. Só depois disso é que ajustar faz sentido, pois, caso contrário, estará a reparar algo que amanhã voltará a estar avariado.
Um plano anual é uma fotografia de um momento. O mercado não é isso. Se você notar que a realidade se move mais rápido do que o ciclo em que fala sobre ela, o problema normalmente não é que haja pouco plano, mas sim que há pouca visão sobre o que acontece fora versus o que é assumido dentro.
Um plano é um conjunto de ações com uma data. Uma estratégia é a escolha subjacente sobre em que se aposta e em que não se aposta. Numa empresa de produção com cerca de 120 colaboradores, a direção viu a receita de um grupo de clientes importante a diminuir enquanto o plano anual ainda partia do princípio de crescimento nesse segmento. As ações do plano já não estavam corretas, mas a escolha estratégica — apostar em soluções personalizadas para clientes de média dimensão — continuava válida. O plano tinha de ser revisto, a estratégia não. Essa distinção é precisamente onde muitas vezes as coisas correm mal: as equipas começam a reescrever o plano quando a questão real é se a estratégia ainda é sustentável. Quem quiser ter esta diferença bem definida, pode ler qual é a diferença entre uma estratégia e um plano para a delimitação precisa.
Uma equipa de direção que quer reagir mais rápido não está muitas vezes a falhar em velocidade, mas sim em ter uma imagem partilhada do que está a mudar fora da organização. Numa organização de cuidados de saúde com várias unidades, verificou-se que o diretor financeiro considerava a regulamentação o fator acelerador mais importante, enquanto o diretor operacional acompanhava principalmente os movimentos da concorrência. Ambos estavam certos, mas trabalhavam com uma imagem diferente do que é "o mercado" e, portanto, com uma sensação diferente de urgência. Um autoposicionamento da equipa de direção em alguns eixos limitados — tornando visível a dispersão entre os membros da direção — mostra se essa diferença é pequena ou se é a razão pela qual as decisões demoram. Se a regulamentação for um desses eixos, vale a pena ver como colocar a regulamentação de forma estrutural na agenda da direção, em vez de a tratar sempre como um incidente.
Quando o mercado muda, o primeiro reflexo é muitas vezes: isto não podíamos ter previsto. Frequentemente isso não é verdade — o pressuposto era defensável naquele momento, só que o contexto entretanto mudou. Numa empresa grossista com cerca de 80 colaboradores, um investimento num determinado canal de distribuição foi decidido três anos antes com base num comportamento de clientes que entretanto se tinha alterado. Já ninguém na direção conseguia reconstruir com precisão qual o pressuposto que na altura foi decisivo, o que fazia com que a discussão sobre ajustes começasse sempre do zero. Registar por que razão fez uma determinada escolha estratégica no momento em que é feita evita essa reconstrução repetida e facilita ver que parte da escolha ainda está correta e que parte já não está.
A velocidade do mercado é, para uns, uma razão para acelerar e, para outros, uma razão para esperar. Essas diferenças permanecem muitas vezes por debaixo da superfície porque uma reunião de direção raramente dá espaço para as tornar explícitas — há uma agenda, é preciso chegar a uma decisão. Um pequeno teste gratuito de dez perguntas dá uma primeira indicação do perfil de pressão da equipa: de onde vem a pressão e qual é a dispersão entre os membros da direção. Não é um veredicto final, mas um ponto de partida para ver se é necessário um passo seguinte.
Por vezes é suficientemente claro sem uma visão externa: os pressupostos estão desatualizados, as ações são ajustadas, pronto. Mas se a dispersão entre os membros da direção for grande, ou se já ninguém conseguir dizer com precisão em que se baseava o plano, um olhar de fora ajuda a determinar se o problema está na execução ou na própria estratégia. Para isso existe uma second opinion estratégica, que não acrescenta novo aconselhamento, mas verifica se o rumo existente ainda está alinhado com o que se passa fora da organização.
Comece pelo mini-teste para ver se o perfil de pressão da sua equipa mostra onde está a tensão entre o exterior e o interior. Se daí resultar que os temas se tornam concretos — regulamentação, um segmento de clientes em mudança, um pressuposto desatualizado — então a próxima pergunta já não é estratégica, mas organizacional: quem faz o quê, com quantas horas, em que sistema. Essa tradução da agenda de decisões para tarefas, horas e funções é o que o scan de trabalho em ftetoai.com torna visível, tornando claro o que um ajuste estratégico significa na prática para a capacidade de pessoal.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.