Nu actualizați planul, ci verificați mai întâi dacă planul se mai bazează pe aceleași ipoteze ca piața de astăzi. Abia după aceea are sens ajustarea, căci altfel reparați ceva care mâine se va strica din nou.
Un plan anual este o fotografie a unui moment. Piața nu este așa. Dacă observați că realitatea se mișcă mai repede decât ciclul în care discutați despre ea, problema de obicei nu este că există prea puțin plan, ci că există prea puțină vizibilitate asupra a ceea ce se întâmplă în exterior față de ceea ce se presupune în interior.
Un plan este un set de acțiuni cu o dată atașată. O strategie este alegerea de fond privind unde vă implicați și unde nu. La o companie de producție de aproximativ 120 de angajați, directoratul a observat că veniturile unui grup important de clienți scădeau, în timp ce planul anual încă presupunea creștere în acel segment. Acțiunile din plan nu mai erau corecte, dar alegerea strategică — mizarea pe soluții personalizate pentru clienții de dimensiune medie — rămânea valabilă. Planul trebuia revizuit, strategia nu. Această distincție este exact locul unde lucrurile merg adesea greșit: echipele încep să rescrie planul, în timp ce întrebarea reală este dacă strategia mai este sustenabilă. Cei care doresc să clarifice această diferență pot citi care este diferența dintre o strategie și un plan pentru delimitarea exactă.
O echipă de conducere care vrea să reacționeze mai rapid nu îi lipsește adesea viteza, ci o imagine comună asupra a ceea ce se schimbă în exterior. La o organizație din sănătate cu mai multe locații, a reieșit că directorul financiar considera reglementarea drept cel mai important factor de accelerare, în timp ce directorul operațional urmărea în principal mișcările concurenței. Amândoi aveau dreptate, dar lucrau cu o imagine diferită a „pieței” și, prin urmare, cu un sentiment diferit de urgență. O auto-plasare a echipei de conducere pe un număr limitat de axe — cu dispersia dintre membrii directoratului vizibilă — arată dacă această diferență este mică sau dacă este motivul pentru care deciziile întârzie. Dacă reglementarea este una dintre aceste axe, merită să vedeți cum puteți aduce reglementarea structural pe agenda directoratului, în loc să o tratați mereu ca pe un incident.
Când piața se schimbă, primul reflex este adesea: nu am fi putut ști asta. Adesea nu este adevărat — ipoteza era apărabilă în momentul respectiv, doar că între timp contextul s-a schimbat. La o companie de comerț en-gros cu circa 80 de angajați, o investiție într-un anumit canal de distribuție a fost decisă cu trei ani în urmă pe baza unui comportament al clienților care între timp se schimbase. Nimeni din directorat nu mai putea reconstitui cu precizie ce ipoteză a fost decisivă la momentul respectiv, astfel încât discuția despre ajustare o lua mereu de la capăt. Documentarea de ce ați făcut o anumită alegere strategică chiar în momentul respectiv economisește această reconstrucție repetată și face mai ușor de văzut ce parte a alegerii mai este valabilă și ce parte nu mai este.
Viteza pieței este pentru unii un motiv de a accelera, iar pentru alții un motiv de a aștepta. Aceste diferențe rămân adesea sub suprafață, deoarece o ședință de conducere rareori oferă spațiul necesar pentru a le face explicite — există o agendă, trebuie luată o decizie. Un mini-test scurt și gratuit, de zece întrebări, oferă o primă indicație a profilului de presiune al echipei: de unde vine presiunea și cât de mare este dispersia dintre membrii directoratului. Nu este un verdict final, ci un punct de plecare pentru a vedea dacă este necesar un pas următor.
Uneori este suficient de clar fără o perspectivă externă: ipotezele sunt depășite, acțiunile sunt ajustate, gata. Dar dacă dispersia dintre membrii directoratului este mare, sau dacă nimeni nu mai poate spune exact pe ce se baza planul, o privire din exterior ajută la stabilirea dacă problema se află în execuție sau în strategia însăși. Pentru asta există o a doua opinie strategică, care nu adaugă sfaturi noi, ci verifică dacă direcția actuală mai corespunde cu ceea ce se întâmplă în exterior.
Începeți cu mini-testul pentru a vedea dacă profilul de presiune al echipei dumneavoastră arată unde se află tensiunea dintre exterior și interior. Dacă din acesta reiese că temele devin concrete — reglementare, un segment de clienți în schimbare, o ipoteză depășită — atunci următoarea întrebare nu mai este strategică, ci organizatorică: cine face ce, cu câte ore, în ce sistem. Această traducere de la agenda de decizii la sarcini, ore și roluri este clarificată de scanul de lucru de pe ftetoai.com, astfel încât devine clar ce înseamnă în practică o ajustare strategică pentru capacitatea de personal.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.