Nevis atjaunināt plānu, bet vispirms pārbaudīt, vai plāns vēl balstās uz tiem pašiem pieņēmumiem, kas atbilst šodienas tirgum. Tikai pēc tam ir jēga to koriģēt, jo citādi jūs remontēsiet kaut ko, kas rīt būs atkal salauzts.
Gada plāns ir momentuzņēmums. Tirgus tāds nav. Ja pamanāt, ka realitāte mainās straujāk nekā cikls, kurā par to runājat, problēma parasti nav plāna trūkums, bet gan nepietiekams pārskats par to, kas notiek ārpusē, salīdzinājumā ar to, kas tiek pieņemts iekšienē.
Plāns ir darbību kopums ar datumu. Stratēģija ir pamatā esošā izvēle par to, kur jūs iesaistāties un kur ne. Kādā ražošanas uzņēmumā ar aptuveni 120 darbiniekiem vadība redzēja, ka svarīgas klientu grupas apgrozījums samazinās, kamēr gada plāns joprojām paredzēja izaugsmi šajā segmentā. Plānā paredzētās darbības vairs nebija pareizas, bet stratēģiskā izvēle — koncentrēties uz individuālu pieeju vidēja lieluma klientiem — joprojām bija spēkā. Plānu bija jāpārstrādā, stratēģiju ne. Tieši šī atšķirība bieži rada problēmas: komandas ķeras pie plāna pārrakstīšanas, kamēr jautājums patiesībā ir par to, vai stratēģija vēl ir dzīvotspējīga. Kam nepieciešams šo atšķirību precīzi noskaidrot, var lasīt kāda ir atšķirība starp stratēģiju un plānu, lai iegūtu precīzu robežnošķiršanu.
Vadības komandai, kas vēlas reaģēt ātrāk, bieži trūkst nevis ātruma, bet gan kopīga priekšstata par to, kas mainās ārpusē. Kādā veselības aprūpes organizācijā ar vairākām nodaļām izrādījās, ka finanšu direktors regulējumu uzskatīja par lielāko paātrinošo faktoru, savukārt operatīvais direktors galvenokārt sekoja līdzi konkurentu darbībām. Abiem bija taisnība, bet viņi darbojās ar atšķirīgu priekšstatu par to, kas ir "tirgus", un tāpēc ar atšķirīgu steidzamības sajūtu. Vadības komandas paškarte ierobežotā skaitā asu — kur redzama izkliede starp vadības locekļiem — parāda, vai šī atšķirība ir neliela vai tā ir iemesls, kāpēc lēmumi kavējas. Ja regulējums ir viena no šīm asīm, ir vērts izlasīt, kā regulējumu strukturāli iekļaut vadības darba kārtībā, tā vietā, lai to katru reizi risinātu kā incidentu.
Ja tirgus mainās, pirmā reakcija bieži ir: to mēs nevarējām zināt. Bieži tas nav taisnība — pieņēmums tajā brīdī bija pamatots, tikai konteksts kopš tā laika ir mainījies. Kādā vairumtirdzniecības uzņēmumā ar aptuveni 80 darbiniekiem investīcija konkrētā izplatīšanas kanālā tika pieņemta trīs gadus iepriekš, pamatojoties uz klientu uzvedību, kas kopš tā laika bija mainījusies. Neviens vadības sastāvā vairs nevarēja precīzi atjaunot atmiņā, kurš pieņēmums tolaik bija izšķirošs, tāpēc diskusija par korekcijām katru reizi sākās no jauna. Fiksējot kāpēc jūs izdarījāt kādu stratēģisku izvēli tieši tajā brīdī, tiek novērsta šī atkārtotā rekonstrukcija, un ir vieglāk redzēt, kura izvēles daļa joprojām ir pareiza un kura vairs nav.
Tirgus ātrums vienam ir iemesls paātrināties, citam — iemesls nogaidīt. Šīs atšķirības bieži paliek nemanāmas, jo vadības sanāksmē reti ir vieta, kur tās skaidri izrunāt — ir darba kārtība, jāpieņem lēmums. Īss, bezmaksas mini-tests ar desmit jautājumiem sniedz pirmo priekšstatu par komandas spiediena profilu: no kurienes nāk spiediens un cik lielas ir atšķirības starp vadības locekļiem. Tas nav galīgs spriedums, bet gan sākumpunkts, lai noskaidrotu, vai nepieciešams turpmāks solis.
Dažreiz situācija ir pietiekami skaidra bez ārēja skatiena: pieņēmumi ir novecojuši, darbības tiek pielāgotas, un tas ir viss. Bet, ja atšķirības starp vadības locekļiem ir lielas, vai ja neviens vairs precīzi nezina, uz kā pamata plāns bija balstīts, ārējs skatiens palīdz noskaidrot, vai problēma ir izpildē vai pašā stratēģijā. Šim mērķim pastāv stratēģisks otrais atzinums, kas nepievieno jaunu padomu, bet pārbauda, vai esošais virziens vēl saskan ar to, kas notiek ārpusē.
Sāciet ar mini-testu, lai noskaidrotu, vai jūsu komandas spiediena profils atklāj, kur ir spriedze starp ārējo un iekšējo. Ja no tā izriet, ka tēmas kļūst konkrētas — regulējums, mainīgs klientu segments, novecojis pieņēmums — tad nākamais jautājums vairs nav stratēģisks, bet organizatorisks: kurš dara ko, ar cik stundām, kādā sistēmā. Šo pāreju no lēmumu darba kārtības uz uzdevumiem, stundām un lomām pārskatāmu padara darba skenēšana ftetoai.com, tādējādi kļūst skaidrs, ko stratēģiska korekcija praktiski nozīmē personāla noslogojumam.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.