O strategie este alegerea privind ce probleme abordați și ce probleme nu abordați, și motivul pentru care această alegere este cea corectă în acest moment. Un plan este traducerea acelei alegeri în cine face ce, cu ce buget și la ce moment. Diferența pare semantică, dar în practică este motivul pentru care echipele de conducere se contrazic fără ca cineva să își dea seama: unul vorbește despre alegere, celălalt despre execuție, și ambii cred că vorbesc despre strategie.
La un prestator de servicii cu aproximativ 120 de angajați se găsește adesea un plan strategic de treizeci de pagini: obiective de creștere, segmente noi de piață, o agendă de digitalizare, un traseu cultural. Totul este prezent, cu termene și responsabili. Ceea ce lipsește este răspunsul la întrebarea de ce aceste cinci puncte se află pe listă și celelalte douăzeci nu. Fără această alegere de fond, nu este o strategie, ci o colecție ordonată de inițiative. Acest lucru devine vizibil abia în momentul în care piața se înrăutățește și trebuie ales care inițiativă rămâne pe loc — și nimeni nu mai știe ce criteriu se aplică în acest caz.
Situația inversă apare la fel de des. O echipă de conducere este pe deplin de acord cu direcția — de exemplu: a deveni mai puțin dependent de un singur client important — dar această direcție nu a fost niciodată tradusă în ore, sisteme sau un model de comisioane adaptat pentru departamentul de vânzări. Toată lumea susține strategia în ședință, dar în agendele săptămânilor următoare nimic nu se schimbă. Strategia există astfel doar ca frază în procesul-verbal, nu ca element de conducere.
Aspectul cel mai dificil nu este distincția dintre strategie și plan pe hârtie, ci diferența de percepție din interiorul echipei privind ce este strategia de fapt. La o firmă de producție cu 200 de angajați, directorul financiar putea numi exact cifra de creștere, în timp ce directorul operațional avea o cu totul altă imagine despre ce segmente de clienți urmau să aibă prioritate în acest sens. Ambii citiseră același document de plan. Acest tip de diferență între membrii conducerii este exact situația în care un autoprofil pe cinci axe devine util: nu pentru a avea dreptate, ci pentru a face vizibile divergențele de interpretare înainte ca acestea să provoace întârzieri în execuție. Cine este curios cum se prezintă acest lucru în situația proprie poate face testul gratuit de scurtă durată: zece întrebări care oferă o indicație despre profilul de presiune al propriei strategii, fără să fie nevoie de o discuție de consultanță pentru aceasta.
Un plan are o durată de valabilitate mai lungă decât premisele pe care se bazează, și aici se blochează multe echipe de conducere. Planul este executat așa cum s-a convenit, în timp ce piața, reglementările sau concurența s-au schimbat de fapt între timp. Modul în care recunoașteți că o strategie este depășită nu depinde de senzația că ceva nu este în regulă, ci de o verificare concretă între imaginea din exterior și premisele pe care se mai bazează planul. Companiile care nu au un moment fix pentru asta descoperă de regulă diferența abia atunci când un client, un organism de reglementare sau un concurent le-o demonstrează. Ce trebuie făcut atunci când piața se schimbă mai rapid decât planul este astfel o întrebare diferită de aceea dacă planul respectă termenele — este vorba despre a afla dacă planul mai abordează problema corectă. Mai multe informații despre acest subiect se găsesc la ce faceți atunci când piața se schimbă mai rapid decât planul dumneavoastră.
O alegere strategică fără un motiv consemnat nu mai poate fi reconstituită la următoarea schimbare de conducere — și este atunci adesea considerată, eronat, o greșeală, în timp ce circumstanțele din momentul alegerii erau probabil perfect logice. Consemnarea modului în care o alegere strategică a fost fundamentată nu este, prin urmare, doar o chestiune de justificare, ci singura modalitate de a evalua ulterior dacă alegerea este depășită sau dacă execuția este cea deficitară. Modul în care poate fi realizată această consemnare este explicat la cum consemnați de ce ați făcut o alegere strategică. De asemenea, este relevant cine trebuie să fie prezent în încăpere atunci când această alegere este revizuită: cine trebuie să participe la o revizuire a strategiei determină, de fapt, dacă divergențele dintre membrii conducerii devin vizibile înainte ca execuția să se blocheze, sau abia după aceea.
Primul pas nu este rescrierea planului, ci verificarea dacă planul actual mai reflectă o alegere pe care întreaga echipă o înțelege în același mod. Aceasta nu necesită un proces nou, ci doar punerea onestă a imaginilor unele lângă altele. Odată ce această imagine este clară, întrebarea se schimbă automat: de la „care este strategia noastră” la „ce înseamnă acest lucru pentru agendele, orele și sistemele de mâine”. Această traducere — de la teme la sarcini, ore și responsabilități per persoană — este exact ceea ce se realizează prin scanul de lucru de pe ftetoai.com, pentru cei care doresc să afle ce înseamnă concret o agendă de decizie pentru cine va face ce lucrare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.