Outside-in tænkning er en vending af den gængse rækkefølge: man begynder ikke med, hvad virksomheden vil, men med, hvad der sker uden for virksomheden, og kigger først derefter på, om kursen stadig passer til det. I praksis betyder det, at en direktion først får et skarpt billede af, hvad der sker udenfor, og derefter holder det billede op mod sine egne antagelser.
Det lyder logisk. Alligevel arbejder de fleste direktioner indefra og udad: de tager udgangspunkt i den eksisterende forretningsmodel, de nuværende kunder og dette års budget, og supplerer det med markedsinformation, når den tilfældigvis dukker op. Outside-in tænkning vender denne rækkefølge strukturelt om.
En direktion i for eksempel en virksomhed med 120 medarbejdere har fuldt op at gøre med den daglige drift: omsætningsmål, personale, kundekontrakter. Strategiske samtaler føres ofte på baggrund af interne signaler, såsom tal fra eget system eller erfaringer fra account managere. Det er ikke forkert, men det er ensidigt. En konkurrent, der introducerer en anden indtjeningsmodel, en lovændring, der træder i kraft om to år, eller en teknologi, der lige er kommet ud af den tidlige brugerfase, dukker sjældent automatisk op i en kvartalsoversigt.
Resultatet er, at en strategi gradvist forældes, uden at nogen har taget den beslutning. Der er intet øjeblik, hvor nogen siger "vi vælger at ignorere denne tendens": tendensen blev ganske enkelt ikke drøftet. Den, der vil undersøge, om det samme gælder for egen virksomhed, kan gennemgå de signaler, der viser hvordan man genkender, at en strategi er forældet.
Outside-in tænkning i praksis begynder med at holde det udvendige billede for sig selv: hvad ændrer sig i lovgivning og regler, hvilke bevægelser gør konkurrenterne, hvilken teknologi eller kundeforventning forskyder sig. Det sker bevidst, før den interne samtale om mål og budgetter begynder. Rækkefølgen er vigtig: den, der først kigger på sine egne planer og derefter udad, lader ubemærket det udvendige billede blive filtreret af, hvad der allerede er besluttet.
En måde at opbygge dette udvendige billede systematisk er beskrevet under hvad er en horizon scan, og hvordan gør man det selv. For en virksomhed med 50 til 300 medarbejdere behøver dette ikke være et tungt forløb: det handler om et antal fastlagte kilder og spørgsmål, der gennemgås periodisk, så billedet af omverdenen ikke afhænger af, hvem der tilfældigvis læste en artikel.
Det andet element i outside-in tænkning i praksis er mindre selvfølgeligt: det handler ikke kun om, hvad der sker udenfor, men også om, hvor forskelligt direktionsmedlemmerne bedømmer det udvendige. En driftsdirektør og en kommerciel direktør kan vægte den samme markedsudvikling helt forskelligt, simpelthen fordi de ser på den forskelligt ud fra deres rolle.
Denne spredning bliver synlig, når hvert direktionsmedlem hver for sig, uden først at drøfte det, giver en vurdering på et antal akser, der viser presset på strategien. Ved et team på fem personer opstår der på den måde fem plots. Nogle gange ligger de tæt på hinanden, hvilket siger noget om et fælles billede. Ofte ligger de langt fra hinanden, og denne forskel er mindst lige så informativ som gennemsnittet: den viser, hvor samtalen endnu ikke er blevet ført, eller hvor den tidligere er blevet kvalt af den kraftigste stemme i rummet.
I en virksomhed med omkring 90 medarbejdere inden for teknisk servicevirksomhed vurderede den økonomidirektøren presset fra regulering langt højere end resten af teamet, mens den kommercielle direktør især så konkurrencepresset stige. Begge havde ret ud fra deres egen informationsposition. Uden en struktureret måde at synliggøre denne forskel forblev begge signaler løsrevet fra hinanden i stedet for at samles i én strategisk samtale. Først da spredningen kom eksplicit på bordet, opstod en samtale om, hvilket signal der skulle vægtes tungest for den kommende periode.
Outside-in tænkning er ikke en engangsøvelse, men et tilbagevendende pejlemærke. Hvor ofte dette pejlemærke er nødvendigt, afhænger af, hvor hurtigt markedet, reguleringen eller teknologien i en sektor ændrer sig; en retningslinje for dette findes under hvor ofte skal man genkalibrere en strategi. Også spørgsmålet om, hvem der præcist skal sidde med til bordet ved sådan en review, er ikke nødvendigvis altid det samme team, der driver den daglige drift; det bliver uddybet under hvem skal deltage i en strategireview.
Den, der vil vide, hvordan egen direktion står lige nu, kan begynde med den gratis mini-test med ti spørgsmål: den giver en første indikation af trykprofilen, uden at det kræver et omfattende forløb. Denne indikation viser, om det udvendige billede og det interne billede af Deres team ligger tæt på hinanden eller netop divergerer, og på hvilke akser det især gør sig gældende.
En trykprofil bliver først konkret, når det er klart, hvad den betyder for den daglige organisation: hvilke temaer fra den strategiske samtale, der omsættes til opgaver, timer og systemer. Den, der vil vide, hvad en beslutningsagenda i praksis betyder for, hvem der gør hvad, og hvor kapaciteten skal komme fra, ender dermed ved arbejdsscanningen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.