Η σκέψη outside-in είναι η αναστροφή της συνήθους σειράς: δεν ξεκινάτε από τι θέλει η επιχείρησή σας, αλλά από τι συμβαίνει έξω από την επιχείρησή σας, και μόνο μετά εξετάζετε αν η πορεία σας ταιριάζει ακόμη σε αυτό. Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι μια διευθυντική ομάδα αποκτά πρώτα μια σαφή εικόνα από έξω, και στη συνέχεια τοποθετεί αυτή την εικόνα δίπλα στις δικές της παραδοχές.
Ακούγεται λογικό. Ωστόσο, οι περισσότερες διευθυντικές ομάδες λειτουργούν από τα μέσα προς τα έξω: ξεκινούν από το υπάρχον επιχειρηματικό μοντέλο, τους σημερινούς πελάτες και τον προϋπολογισμό του τρέχοντος έτους, και το συμπληρώνουν με όσες πληροφορίες αγοράς προκύψουν τυχαία. Η σκέψη outside-in αντιστρέφει αυτή τη σειρά με δομημένο τρόπο.
Μια διευθυντική ομάδα σε μια επιχείρηση με, για παράδειγμα, 120 εργαζομένους έχει τα χέρια της γεμάτα με τις τρέχουσες υποθέσεις: στόχους κύκλου εργασιών, προσωπικό, συμβάσεις πελατών. Οι στρατηγικές συζητήσεις διεξάγονται συχνά με βάση εσωτερικά σήματα, όπως στοιχεία από το δικό τους σύστημα ή εμπειρίες υπευθύνων λογαριασμών. Αυτό δεν είναι λάθος, αλλά είναι μονόπλευρο. Ένας ανταγωνιστής που εισάγει διαφορετικό μοντέλο εσόδων, μια νομοθετική αλλαγή που τίθεται σε ισχύ σε δύο χρόνια, ή μια τεχνολογία που μόλις έχει βγει από τη φάση των πρώιμων χρηστών, σπάνια εμφανίζεται αυτόματα σε μια τριμηνιαία αναφορά.
Το αποτέλεσμα είναι ότι μια στρατηγική σιγά-σιγά ξεπερνιέται χωρίς κανείς να το αποφασίσει. Δεν υπάρχει στιγμή κατά την οποία κάποιος λέει «επιλέγουμε να αγνοήσουμε αυτή την τάση»: η τάση απλά δεν συζητήθηκε ποτέ. Όποιος θέλει να διαπιστώσει αν αυτό συμβαίνει και στη δική του επιχείρηση, μπορεί να ελέγξει τα σήματα που δείχνουν πώς αναγνωρίζετε ότι μια στρατηγική έχει ξεπεραστεί.
Η σκέψη outside-in στην πράξη ξεκινά με το να τοποθετήσετε την εξωτερική εικόνα ξεχωριστά: τι αλλάζει στη νομοθεσία και τους κανονισμούς, ποιες κινήσεις κάνουν οι ανταγωνιστές, ποια τεχνολογία ή προσδοκία πελατών μεταβάλλεται. Αυτό γίνεται σκόπιμα πριν ξεκινήσει η εσωτερική συζήτηση για στόχους και προϋπολογισμούς. Η σειρά έχει σημασία: όποιος κοιτάξει πρώτα τα δικά του σχέδια και μετά μόνο προς τα έξω, αφήνει την εξωτερική εικόνα να φιλτραριστεί ανεπαίσθητα από όσα έχουν ήδη αποφασιστεί.
Ένας τρόπος για να χτίσετε συστηματικά αυτή την εξωτερική εικόνα περιγράφεται στο τι είναι μια σάρωση ορίζοντα και πώς την κάνετε μόνοι σας. Για μια επιχείρηση με 50 έως 300 εργαζομένους, αυτό δεν χρειάζεται να είναι μια βαριά διαδικασία: πρόκειται για έναν αριθμό σταθερών πηγών και ερωτήσεων που εξετάζονται περιοδικά, ώστε η εικόνα από έξω να μην εξαρτάται από το ποιος έτυχε να διαβάσει κάποιο άρθρο.
Το δεύτερο στοιχείο της σκέψης outside-in στην πράξη είναι λιγότερο προφανές: δεν αφορά μόνο τι συμβαίνει έξω, αλλά και πόσο διαφορετικά αξιολογούν τα μέλη της διεύθυνσης αυτό το «έξω». Ένας διευθυντής λειτουργιών και ένας εμπορικός διευθυντής μπορούν να αποδώσουν πολύ διαφορετικό βάρος στην ίδια εξέλιξη της αγοράς, απλά επειδή τη βλέπουν διαφορετικά μέσα από τον δικό τους ρόλο.
Αυτή η διασπορά γίνεται ορατή όταν κάθε μέλος της διεύθυνσης δίνει ξεχωριστά, χωρίς προηγούμενη διαβούλευση, μια εκτίμηση σε έναν αριθμό αξόνων που αντικατοπτρίζουν την πίεση στη στρατηγική. Σε μια ομάδα πέντε ατόμων, προκύπτουν έτσι πέντε διαφορετικές αποτυπώσεις. Μερικές φορές αυτές βρίσκονται κοντά μεταξύ τους, κάτι που λέει κάτι για κοινή εικόνα. Συχνά διαφέρουν σημαντικά, και αυτή η διαφορά είναι τουλάχιστον εξίσου ενημερωτική όσο ο μέσος όρος: δείχνει πού δεν έχει διεξαχθεί ακόμη η συζήτηση, ή πού έχει πνιγεί εξαρχής από την πιο δυνατή φωνή στο δωμάτιο.
Σε μια επιχείρηση με περίπου 90 εργαζομένους στον τομέα των τεχνικών υπηρεσιών, ο οικονομικός διευθυντής εκτίμησε την πίεση από τη ρυθμιστική νομοθεσία πολύ υψηλότερα από τον υπόλοιπο ομάδα, ενώ ο εμπορικός διευθυντής έβλεπε κυρίως αυξανόμενη ανταγωνιστική πίεση. Και οι δύο είχαν δίκιο από τη δική τους πληροφοριακή θέση. Χωρίς έναν δομημένο τρόπο να γίνει ορατή αυτή η διαφορά, τα δύο σήματα παρέμειναν ξεχωριστά μεταξύ τους αντί να συγκλίνουν σε μια ενιαία στρατηγική συζήτηση. Μόνο όταν η διασπορά μπήκε ρητά στο τραπέζι, προέκυψε μια συζήτηση για ποιο σήμα έπρεπε να βαρύνει περισσότερο για την επόμενη περίοδο.
Η σκέψη outside-in δεν είναι μια εφάπαξ άσκηση, αλλά ένα επαναλαμβανόμενο σημείο αναφοράς. Πόσο συχνά χρειάζεται αυτό το σημείο αναφοράς εξαρτάται από την ταχύτητα με την οποία μεταβάλλεται η αγορά, η νομοθεσία ή η τεχνολογία σε έναν κλάδο· μια κατευθυντήρια γραμμή για αυτό βρίσκεται στο πόσο συχνά πρέπει να επανεξετάζετε μια στρατηγική. Επίσης, το ερώτημα ποιος ακριβώς πρέπει να συμμετέχει σε μια τέτοια επισκόπηση δεν είναι αυτονόητα πάντα η ίδια ομάδα που διαχειρίζεται την καθημερινή λειτουργία· αυτό αναλύεται στο ποιος πρέπει να συμμετέχει σε μια επισκόπηση στρατηγικής.
Όποιος θέλει να γνωρίζει πού βρίσκεται αυτή τη στιγμή η δική του διευθυντική ομάδα, μπορεί να ξεκινήσει με το δωρεάν μίνι-τεστ δέκα ερωτήσεων: αυτό δίνει μια πρώτη ένδειξη του προφίλ πίεσης, χωρίς να απαιτείται εκτενής διαδικασία για αυτό. Αυτή η ένδειξη δείχνει αν η εξωτερική εικόνα και η εσωτερική εικόνα της ομάδας σας βρίσκονται κοντά μεταξύ τους ή αντίθετα διαφέρουν, και σε ποιους άξονες αυτό φαίνεται περισσότερο.
Ένα προφίλ πίεσης γίνεται συγκεκριμένο μόνο όταν είναι σαφές τι σημαίνει για την καθημερινή οργάνωση: ποια θέματα από τη στρατηγική συζήτηση μεταφράζονται σε καθήκοντα, ώρες και συστήματα. Όποιος θέλει να γνωρίζει τι σημαίνει στην πράξη μια ατζέντα αποφάσεων για το ποιος κάνει τι και από πού πρέπει να προέλθει η χωρητικότητα, καταλήγει στο εργαλείο εργασίας (werkscan) στο ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.