Az outside-in gondolkodás a szokásos sorrend megfordítása: nem azzal kezdődik, amit a vállalata akar, hanem azzal, ami a vállalatán kívül történik, és csak azután nézi meg, hogy a saját irányvonala még mindig illeszkedik-e ehhez. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy vezetői csapat először éles képet alkot a külvilágról, majd ezt a képet a saját feltevései mellé helyezi.
Ez logikusan hangzik. Mégis a legtöbb vezetői csapat belülről kifelé dolgozik: a meglévő üzleti modelből, a jelenlegi ügyfelekből és az idei költségvetésből indulnak ki, és ezt egészítik ki némi piaci információval, ha az véletlenül eljut hozzájuk. Az outside-in gondolkodás strukturálisan felborítja ezt a sorrendet.
Egy például 120 munkatársból álló vezetői csapatnak tele van a keze a napi ügyekkel: bevételi célok, személyzet, ügyfélszerződések. A stratégiai beszélgetéseket gyakran belső jelzések alapján folytatják, mint például a saját rendszerből származó számok vagy az ügyfélkapcsolati vezetők tapasztalatai. Ez nem hibás, de egyoldalú. Egy versenytárs, amely új üzleti modellt vezet be, egy két év múlva hatályba lépő jogszabály-változás, vagy egy technológia, amely éppen most lép ki a korai felhasználók szakaszából, ritkán jelenik meg magától egy negyedéves áttekintésben.
Ennek eredményeként egy stratégia fokozatosan elavul anélkül, hogy bárki döntést hozna erről. Nincs olyan pillanat, amikor valaki azt mondja, hogy "úgy döntünk, hogy figyelmen kívül hagyjuk ezt a trendet": a trendet egyszerűen nem tárgyalták meg. Aki szeretné megvizsgálni, hogy ez a saját vállalatánál is fennáll-e, végignézheti azokat a jelzéseket, amelyek megmutatják, hogyan ismerhető fel, hogy egy stratégia elavult.
Az outside-in gondolkodás a gyakorlatban azzal kezdődik, hogy a külső képet külön kezelik: mi változik a jogszabályokban és szabályozásban, milyen lépéseket tesznek a versenytársak, milyen technológia vagy ügyfélelvárás mozdul el. Ez tudatosan még azelőtt történik, hogy a célokról és költségvetésekről szóló belső beszélgetés elkezdődne. A sorrend fontos: aki előbb a saját terveit nézi, és csak utána a külvilágot, az észrevétlenül átszűri a külső képet azon keresztül, ami már el van döntve.
Az e külső kép szisztematikus felépítésének egyik módja megtalálható itt: mi az a horizontszkennelés és hogyan végezze el saját maga. Egy 50-300 fős vállalat számára ennek nem kell nehéz folyamatnak lennie: néhány rögzített forrásról és kérdésről van szó, amelyeket rendszeresen átnéznek, hogy a külvilágról alkotott kép ne attól függjön, ki olvasott véletlenül egy cikket.
Az outside-in gondolkodás második eleme a gyakorlatban kevésbé nyilvánvaló: nem csak arról van szó, mi történik kívül, hanem arról is, mennyire eltérően ítélik meg a vezetőségi tagok ezt a külvilágot. Egy operatív igazgató és egy kereskedelmi igazgató teljesen másképp mérlegelheti ugyanazt a piaci fejleményt, egyszerűen azért, mert a saját szerepükből nézve másképp látják.
Ez a szórás akkor válik láthatóvá, amikor minden vezetőségi tag külön-külön, előzetes egyeztetés nélkül, ad egy becslést néhány olyan tengelyen, amelyek a stratégiára nehezedő nyomást ábrázolják. Egy ötfős csapatnál így öt pont jön létre. Néha ezek közel vannak egymáshoz, ami valamit elárul a közös képről. Gyakran szétszórtan helyezkednek el, és ez a különbség legalább annyira informatív, mint az átlag: megmutatja, hol nem folyt még beszélgetés, vagy hol nyomta el korábban a leghangosabb hang a szobában.
Egy körülbelül 90 munkatársat foglalkoztató technikai szolgáltató vállalatnál kiderült, hogy a pénzügyi igazgató sokkal magasabbra becsülte a szabályozásból eredő nyomást, mint a csapat többi tagja, míg a kereskedelmi igazgató elsősorban a versenynyomás növekedését látta. Mindketten igazuk volt a saját információs helyzetükből nézve. Egy strukturált mód nélkül, amellyel ezt a különbséget láthatóvá tehették volna, mindkét jelzés egymástól elkülönülve maradt fenn, ahelyett hogy egyetlen stratégiai beszélgetésben találkoztak volna. Csak amikor a szórás kifejezetten napirendre került, akkor alakult ki beszélgetés arról, melyik jelzésnek kellene a legnagyobb súlyt kapnia a következő időszakra.
Az outside-in gondolkodás nem egyszeri gyakorlat, hanem visszatérő viszonyítási pont. Hogy milyen gyakran van szükség erre a viszonyítási pontra, az attól függ, milyen gyorsan változik a piac, a szabályozás vagy a technológia egy adott ágazatban; erre vonatkozó iránymutatás található itt: milyen gyakran kell egy stratégiát felülvizsgálni. Az a kérdés is, hogy pontosan kinek kell részt vennie egy ilyen felülvizsgálaton, nem magától értetődően mindig ugyanaz a csapat, amely a napi működést irányítja; ezt fejtik ki itt: kinek kell részt vennie egy stratégiai felülvizsgálaton.
Aki szeretné tudni, hogyan áll jelenleg a saját vezetői csapata, kezdheti az ingyenes, tíz kérdésből álló mini-teszttel: ez egy első jelzést ad a nyomásprofilról, anélkül hogy ehhez kiterjedt folyamatra lenne szükség. Ez a jelzés megmutatja, hogy a csapata külső képe és belső képe közel áll-e egymáshoz, vagy éppen eltér, és mely tengelyeken jelentkezik ez leginkább.
Egy nyomásprofil csak akkor válik konkréttá, amikor egyértelmű, mit jelent ez a napi működésű szervezet számára: a stratégiai beszélgetés mely témái fordulnak át feladatokká, órákká és rendszerekké. Aki szeretné tudni, mit jelent a gyakorlatban egy döntési napirend abból a szempontból, ki mit tesz, és honnan kell jönnie a kapacitásnak, azt a ftetoai.com oldalon található munkaszkennelésnél találja meg.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.