De dokumenterer begrundelsen for et strategisk valg ved på beslutningsøjeblikket at registrere hvilket eksternt billede der forelå (trends, regulering, konkurrentbevægelser) og hvordan direktionsteamet på det tidspunkt så på det. At rekonstruere bagefter er problemet, ikke løsningen: hukommelser tilpasser sig udfaldet, og efter en omorganisering eller et skuffende kvartal ved ingen længere præcist hvem der mente hvad og hvorfor.
Et direktionsteam i en logistikvirksomhed med 120 medarbejdere beslutter i efteråret ikke at investere i en anden lokation. Et år senere, når en konkurrent erobrer det marked, stilles spørgsmålet: hvorfor gjorde vi ikke det? Referatet af det møde nævner en beslutning, ikke en begrundelse. Ingen kan længere præcist sige om det handlede om cashflow, tvivl om markedsvæksten, eller et direktionsmedlem der simpelthen ikke havde tillid til det. Den rekonstruktion der følger, er en mening om fortiden, ikke en dokumentation af den.
Dette er mønstret hos de fleste virksomheder mellem 50 og 300 medarbejdere: beslutninger dokumenteres, den afvejning der førte til dem gør ikke. Derfor kan et strategisk valg ikke skelnes fra et gæt der gik godt.
En begrundelse der holder, består af to dele der er dokumenteret separat. Den første del er billedet udefra: hvilke trends, regulering og konkurrentbevægelser var i spil på tidspunktet for valget. Den anden del er billedet indefra: hvordan direktionsteamet på det tidspunkt vurderede den ydre verden, pr. direktionsmedlem, ikke som et gennemsnit.
Hos en softwarevirksomhed med 80 medarbejdere viste det sig efterfølgende at tre ud af fem direktionsmedlemmer så en forestående lovændring som presserende, og to gjorde ikke. Beslutningen om at vente med en compliance-investering var altså ikke et enstemmigt billede, men et flertalsbillede med et mindretal der fik ret. Havde det været dokumenteret, kunne den næste beslutning være gået hurtigere: spredningen var allerede kendt, diskussionen skulle ikke starte forfra.
Det er fristende at sammenfatte et strategisk valg som én holdning: "direktionen så det sådan." Men spredningen mellem individuelle direktionsmedlemmer er netop den del der forklarer hvorfor en beslutning senere genovervejes. Hvis en økonomidirektør og en kommerciel direktør for fem år siden allerede stod langt fra hinanden i vurderingen af en markedsrisiko, og det er dokumenteret, så er en senere kursændring ikke en inkonsistens, men en logisk følge af en forskel der altid har været der.
Det er også her spørgsmålet hvem skal deltage i en strategireview bliver relevant: hvis ikke alle der er med til at bestemme beslutningen også bidrager med deres holdning, mangler en del af spredningen, og begrundelsen fremstår bagefter mere fyldestgørende end den var.
En strategisk beslutning forveksles ofte med den plan der følger af den, men det er nyttigt at vide hvad forskellen er mellem en strategi og en plan: planen beskriver hvad der skal ske, begrundelsen beskriver hvorfor man dengang valgte den retning. En plan kan justeres uden at begrundelsen ændres; begrundelsen ændres kun hvis det eksterne billede eller det interne billede ændrer sig. Den der ikke dokumenterer denne forskel, smider ved hver justering af planen også begrundelsen for den oprindelige beslutning væk.
Derudover er begrundelsen aldrig et øjebliksbillede der forbliver gyldigt for evigt. Hvad man skal gøre når markedet ændrer sig hurtigere end planen, er beskrevet på denne side, og det samme princip gælder for begrundelsen: hvis det eksterne billede skifter, er det et tidspunkt hvor man skal dokumentere på ny, ikke lade den gamle begrundelse udløbe.
At dokumentere fungerer ikke som en engangsøvelse efter en vanskelig bestyrelsesdiskussion. Det fungerer som en fast del af hvert strategisk møde: før beslutningen træffes, beskrives det eksterne billede, og hvert direktionsmedlem bliver bedt om at give sin holdning på de akser der er relevante for virksomheden. Hos en produktionsvirksomhed med 200 medarbejdere sker dette nu to gange om året, uafhængigt af den ordinære planlægningscyklus, netop fordi regulering og markedsbevægelser ikke venter på budgetkalenderen. Hvordan regulering kommer strukturelt på direktionens dagsorden i stedet for lejlighedsvist ved en deadline, er uddybet på denne side.
En første indikation af hvordan Deres direktionsteam står lige nu, får De med den gratis mini-test: ti spørgsmål der giver en trykprofil-indikation af hvor det eksterne billede og det interne billede afviger fra hinanden. Det er ikke en erstatning for en fuldstændig dokumentation, men det viser om der allerede er synlig spredning i Deres team, før den spredning bliver et problem.
Når det først er klart hvilke temaer der er i spil, og hvor holdningerne i direktionen er forskellige, følger naturligt spørgsmålet om hvad det konkret betyder for hvem der påtager sig hvilken opgave, hvor mange timer det koster, og hvilke systemer der hører til. Den oversættelse fra beslutningsagenda til opgaver, timer og ansvar er netop hvad arbejdsscanen på ftetoai.com er til for.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.