Argumentaciju strateške odluke bilježite tako da u trenutku odlučivanja dokumentirate koja je vanjska slika postojala (trendovi, regulativa, konkurentski potezi) i kako je uprava na to gledala u tom trenutku. Rekonstrukcija naknadno je problem, a ne rješenje: sjećanja se prilagođavaju ishodu, i nakon reorganizacije ili slabijeg kvartala nitko se više ne sjeća točno tko je što mislio i zašto.
Uprava logističke tvrtke sa 120 zaposlenika u jesen odlučuje da neće ulagati u drugu poslovnicu. Godinu dana kasnije, kada konkurent zauzme to tržište, postavlja se pitanje: zašto mi to nismo učinili? Zapisnik s tog sastanka navodi odluku, ne argumentaciju. Nitko više ne može precizno reći je li se radilo o novčanom tijeku, o sumnji u rast tržišta, ili o članu uprave koji jednostavno nije imao povjerenja u to. Rekonstrukcija koja slijedi mišljenje je o prošlosti, a ne zapis o njoj.
Ovo je obrazac kod većine tvrtki između 50 i 300 zaposlenika: odluke se bilježe, ali odvagivanje koje je do njih dovelo ne. Zbog toga se strateška odluka ne može razlikovati od kockanja koje je dobro ispalo.
Argumentacija koja izdrži test vremena sastoji se od dva dijela koji su zabilježeni odvojeno. Prvi dio je slika izvana: koji su trendovi, regulativa i konkurentski potezi bili aktualni u trenutku odluke. Drugi dio je slika iznutra: kako je uprava u tom trenutku procjenjivala tu vanjsku sliku, po svakom članu uprave posebno, ne kao prosjek.
U softverskoj tvrtki s 80 zaposlenika naknadno se pokazalo da su tri od pet članova uprave nadolazeću zakonsku promjenu smatrali hitnom, a dva nisu. Odluka da se još pričeka s ulaganjem u usklađenost s propisima dakle nije bila jednoglasna slika, već slika većine s manjinom koja je bila u pravu. Da je to bilo zabilježeno, sljedeća odluka mogla je ići brže: raspršenost je već bila poznata, raspravu nije trebalo počinjati ispočetka.
Zavodljivo je sažeti stratešku odluku kao jednu poziciju: "uprava je to vidjela ovako." Ali raspršenost među pojedinim članovima uprave upravo je onaj dio koji objašnjava zašto se odluka kasnije preispituje. Ako su financijski direktor i komercijalni direktor prije pet godina već bili daleko jedno od drugoga u procjeni tržišnog rizika, i to je zabilježeno, tada kasnija promjena kursa nije nedosljednost nego logičan nastavak razlike koja je uvijek postojala.
Upravo je ovdje relevantno pitanje tko treba sudjelovati u pregledu strategije: ako svatko tko sudjeluje u donošenju odluke ne iznese i svoju poziciju, dio raspršenosti nedostaje i argumentacija naknadno izgleda potpunija nego što je bila.
Strateška odluka često se zamjenjuje s planom koji iz nje slijedi, ali korisno je znati koja je razlika između strategije i plana: plan opisuje što će se dogoditi, argumentacija opisuje zašto je u tom trenutku odabran taj smjer. Plan se može prilagoditi bez da se argumentacija promijeni; argumentacija se mijenja samo kada se promijeni vanjska slika ili unutarnja slika. Onaj koji tu razliku ne bilježi, kod svake prilagodbe plana baca i razlog izvorne odluke.
Osim toga, argumentacija nikada nije snimka trenutka koja vrijedi zauvijek. Što učiniti kada tržište se mijenja brže od plana opisano je na ovoj stranici, a isto vrijedi za argumentaciju: kada se vanjska slika promijeni, to je trenutak za novo bilježenje, ne za dopuštanje da stara argumentacija istekne.
Bilježenje ne funkcionira kao jednokratna vježba nakon teške raspravu u upravi. Funkcionira kao stalan dio svakog strateškog sastanka: prije donošenja odluke imenuje se vanjska slika i svakog člana uprave se pita da iznese svoju poziciju na osima koje su relevantne za tvrtku. U proizvodnoj tvrtki sa 200 zaposlenika ovo se sada radi dva puta godišnje, odvojeno od redovitog ciklusa planiranja, upravo zato što regulativa i tržišna kretanja ne čekaju na kalendar proračuna. Kako regulativa strukturno dolazi na agendu uprave umjesto povremeno pri roku, detaljno je opisano na ovoj stranici.
Prvu naznaku o tome kako vaša uprava trenutno stoji dobivate putem besplatnog mini-testa: deset pitanja koja daju indikaciju profila pritiska o tome gdje se vanjska slika i unutarnja slika razlikuju. To nije zamjena za potpuno bilježenje, ali pokazuje je li unutar vašeg tima raspršenost već vidljiva prije nego što ta raspršenost postane problem.
Kada jednom postane jasno koje teme su aktualne i gdje se mišljenja u upravi razilaze, prirodno slijedi pitanje što to konkretno znači za to tko preuzima koji zadatak, koliko to sati košta i koji sustavi uz to idu. Taj prijevod od agende odlučivanja do zadataka, sati i odgovornosti upravo je ono za što služi radna skenerska analiza (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.