Uzasadnienie strategicznej decyzji zapisuje Pan/Pani, dokumentując w momencie podejmowania decyzji, jaki był obraz zewnętrzny (trendy, regulacje, ruchy konkurencji) oraz jak zespół zarządzający na to wtedy patrzył. Rekonstrukcja po fakcie jest problemem, a nie rozwiązaniem: pamięć dostosowuje się do wyniku, a po reorganizacji lub rozczarowującym kwartale nikt już dokładnie nie wie, kto co uważał i dlaczego.
Zespół zarządzający firmy logistycznej zatrudniającej 120 pracowników postanawia jesienią nie inwestować w drugą lokalizację. Rok później, gdy konkurent zdobywa ten rynek, pada pytanie: dlaczego my tego nie zrobiliśmy? Protokół tego spotkania odnotowuje decyzję, nie uzasadnienie. Nikt nie potrafi już precyzyjnie powiedzieć, czy chodziło o przepływy pieniężne, wątpliwości co do wzrostu rynku, czy o członka zarządu, który po prostu nie miał do tego zaufania. Rekonstrukcja, która następuje, jest opinią o przeszłości, a nie jej zapisem.
To wzorzec występujący w większości firm zatrudniających od 50 do 300 pracowników: decyzje są zapisywane, natomiast rozważania, które do nich doprowadziły, nie. W efekcie strategicznego wyboru nie da się odróżnić od zgadywania, które akurat się sprawdziło.
Uzasadnienie, które się broni, składa się z dwóch części zapisanych osobno. Pierwsza część to obraz z zewnątrz: jakie trendy, regulacje i ruchy konkurencji miały znaczenie w momencie dokonywania wyboru. Druga część to obraz z wewnątrz: jak zespół zarządzający oceniał w tamtym momencie ten zewnętrzny świat, w podziale na poszczególnych członków zarządu, a nie jako uśrednioną opinię.
W firmie software'owej zatrudniającej 80 pracowników okazało się po fakcie, że trzech z pięciu członków zarządu postrzegało zbliżającą się zmianę przepisów jako pilną, a dwóch nie. Decyzja o wstrzymaniu się z inwestycją w zgodność z przepisami nie była więc jednomyślnym obrazem, lecz obrazem większości, przy czym to mniejszość miała rację. Gdyby zostało to zapisane, kolejna decyzja mogłaby zapaść szybciej: rozbieżność była już znana, dyskusji nie trzeba było zaczynać od nowa.
Kuszące jest podsumowanie strategicznego wyboru jako jednego stanowiska: „zarząd widział to tak.” Jednak rozbieżność między poszczególnymi członkami zarządu jest właśnie tą częścią, która wyjaśnia, dlaczego decyzja jest później ponownie rozważana. Jeśli dyrektor finansowy i dyrektor komercyjny pięć lat temu mieli już bardzo rozbieżne oceny ryzyka rynkowego i zostało to zapisane, to późniejsza zmiana kursu nie jest niespójnością, lecz logiczną konsekwencją różnicy, która istniała od zawsze.
To także miejsce, w którym istotne staje się pytanie kto powinien uczestniczyć w przeglądzie strategii: jeśli nie każdy, kto współdecyduje, wnosi też swoje stanowisko, brakuje części rozbieżności i uzasadnienie wydaje się po fakcie pełniejsze, niż było w rzeczywistości.
Strategiczna decyzja jest często mylona z planem, który po niej następuje, ale warto wiedzieć, jaka jest różnica między strategią a planem: plan opisuje, co się wydarzy, uzasadnienie opisuje, dlaczego w danym momencie wybrano ten kierunek. Plan można skorygować bez zmiany uzasadnienia; uzasadnienie zmienia się tylko wtedy, gdy zmienia się obraz zewnętrzny lub obraz wewnętrzny. Kto nie zapisuje tego rozróżnienia, przy każdej korekcie planu wyrzuca też powód pierwotnej decyzji.
Ponadto uzasadnienie nigdy nie jest migawką, która pozostaje ważna na zawsze. Co zrobić, gdy rynek zmienia się szybciej niż plan, opisano na tej stronie, i ta sama zasada dotyczy uzasadnienia: gdy obraz zewnętrzny się zmienia, jest to moment na ponowne jego zapisanie, a nie na pozostawienie starego uzasadnienia, aby po prostu wygasło.
Zapisywanie nie działa jako jednorazowe ćwiczenie po trudnej dyskusji w sali zarządu. Działa jako stały element każdego strategicznego spotkania: przed podjęciem decyzji określany jest obraz zewnętrzny, a każdy członek zarządu jest proszony o przedstawienie swojego stanowiska na osiach istotnych dla firmy. W firmie produkcyjnej zatrudniającej 200 pracowników odbywa się to obecnie dwa razy w roku, niezależnie od regularnego cyklu planowania, właśnie dlatego, że regulacje i ruchy rynkowe nie czekają na kalendarz budżetowy. Jak sprawić, by regulacje trafiały na agendę zarządu strukturalnie, a nie tylko doraźnie przy okazji terminu, opisano szczegółowo na tej stronie.
Pierwszy wgląd w to, jak obecnie wygląda sytuacja Pana/Pani zespołu zarządzającego, daje bezpłatny mini-test: dziesięć pytań, które dają wskazanie profilu obciążenia, pokazujące, gdzie obraz zewnętrzny i obraz wewnętrzny się rozmijają. Nie zastępuje to pełnego zapisu, ale pokazuje, czy w Pana/Pani zespole widoczna jest już rozbieżność, zanim stanie się ona problemem.
Gdy już jasne jest, jakie tematy są aktualne i gdzie w zarządzie zdania się rozchodzą, naturalnie pojawia się pytanie, co to konkretnie oznacza dla tego, kto podejmuje jakie zadanie, ile godzin to kosztuje i jakie systemy są z tym związane. Właśnie do tego przełożenia agendy decyzyjnej na zadania, godziny i odpowiedzialności służy skan pracy (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.