En strategisk antagelse er en overbevisning om markedet, kunden eller organisationen, som en beslutning bygger på, uden at denne overbevisning løbende bliver testet igen. De kan finde ud af, om den stadig holder, ved at formulere den højt og sammenligne den med, hvad der lige nu sker uden for og inden for organisationen.
Hver strategi bygger på nogle udsagn, som ingen længere siger højt, fordi de på et tidspunkt blev anset for givet. "Kunder vælger hos os primært på pris." "Vores største konkurrent ligger for langt fra vores segment til at være en trussel." "Denne regulering rammer ikke os, fordi vi ligger uden for målgruppen." Sådanne sætninger er ikke fakta, det er antagelser, der på et givent tidspunkt var korrekte og siden aldrig er blevet genovervejet. En virksomhed med 150 medarbejdere, der for tre år siden valgte at satse på vækst gennem én stor kanal, gjorde det på baggrund af en antagelse om denne kanals stabilitet. Den antagelse holdt dengang. Om den stadig holder, er et andet spørgsmål.
Antagelser bliver sjældent revideret eksplicit, fordi ingen genkender dem som antagelser. De er en del af den måde, man taler om markedet på i møder, filtret ind i måden, budgetter fordeles og mål sættes på. En produktionsvirksomhed med 90 medarbejdere kan i årevis styre på antagelsen om, at råvareprisen er en marginal faktor, indtil et leverandørskift eller et prischok viser, at denne antagelse allerede i et stykke tid ikke længere holdt, uden at nogen kan udpege det tidspunkt, hvor det ændrede sig. Regulering, teknologi og konkurrenceadfærd forskydes gradvist, og en antagelse, der ikke aktivt bliver testet, ligger simpelthen stille, også når verden omkring den er rykket videre.
Det begynder med at skrive antagelsen ned som en løs sætning, adskilt fra den strategi, den er gemt i. Derefter holder De denne sætning op mod, hvad der påviseligt sker udenfor: signaler fra markedet, bevægelser hos konkurrenter, kommende regulering. Det er præcis forskellen mellem et billede udefra og et billede indefra, og det er kernen i hvordan tester jeg, om vores strategi stadig holder. En antagelse, der blev fastlagt for to år siden på baggrund af tre kundesamtaler og en konkurrentanalyse, skal igen holdes op mod de samme kilder, ikke baseret på mavefornemmelser i direktionslokalet. Den, der ikke ved, hvor man skal starte med dette udefra-billede, kan fordybe sig i hvad er en horizon scan, og hvordan gør man det selv for at se, hvilke signaler der hører til, og hvordan man selv samler dem uden ekstern research.
En antagelse, der på papiret ser delt ud, viser sig ved nærmere eftersyn ofte at være fem forskellige antagelser, én pr. direktionsmedlem. Den kommercielle direktør i en servicevirksomhed med 200 medarbejdere kan gå ud fra, at kunden primært vælger på relation, mens den økonomiske direktør i månedsvis har set signaler på, at pris vejer tungere end tidligere. Begge styrer på baggrund af deres egen version af den samme antagelse, uden at denne forskel nogensinde er blevet diskuteret højt. Denne spredning mellem direktionsmedlemmer er i sig selv et signal: jo større spredningen er, jo mere sandsynligt er det, at antagelsen ikke længere holder entydigt, eller aldrig har holdt entydigt. Når disse forskelle bliver synlige, handler det hurtigt ikke længere om antagelsen selv, men om spørgsmålet om, hvem der har ret, og det berører vores direktion er uenig om prioriteterne, hvad nu.
Der findes ikke et fast interval, hvor en antagelse automatisk skal udskiftes; det afhænger af, hvor hurtigt markedet, reguleringen og konkurrencen i det pågældende segment bevæger sig. En antagelse i en sektor med langsom regulering og få nye markedsdeltagere kan holde i årevis, mens en antagelse i et hurtigt foranderligt marked kan være forældet inden for et år. Hvad der derimod står fast, er, at antagelser har en udløbsdato, som ikke falder sammen med datoen for den seneste strategiplan. Hvordan De vurderer dette interval for Deres egen situation, er beskrevet på hvor ofte skal man genjustere en strategi.
En første indikation får De ved at gennemgå de ti spørgsmål i den gratis mini-test; den giver en indikation af den egne strategis trykprofil, uden at det kræver et omfattende forløb. Den, der efter denne indikation vil videre, kan holde antagelserne og spredningen i direktionen op mod udefra-billedet i selve den strategiske trykprøve. På et vist tidspunkt stopper det ikke ved at konstatere, at en antagelse ikke længere holder: hvert tema, der følger af det, omsættes til opgaver, timer og systemer, som nogen skal udføre. Den, der vil vide, hvad en beslutning om en forskudt antagelse betyder for, hvem i organisationen der skal gøre hvad, finder svaret i arbejdsscanningen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.