Kako znati radi li vaša strategija, još prije nego što stignu godišnji rezultati

To ne mjerite prema prihodu, jer taj podatak stiže presporo. Mjerite to prema razlici između onoga što se događa u vanjskom svijetu i onoga što uprava misli da se događa u vanjskom svijetu. Ta razlika je vidljiva već danas, ne tek u godišnjem financijskom izvještaju.

Zašto su godišnji rezultati pogrešna mjera

Godišnji rezultati pokazuju što se dogodilo, ne što će se dogoditi. U proizvodnom poduzeću s 120 zaposlenika brojke za prvo tromjesečje mogu još izgledati dobro, dok se portfelj narudžbi već tri mjeseca smanjuje zbog konkurenta koji isporučuje brže. Onaj koji čeka na tromjesečno izvješće, problem uočava tek u trenutku kada se već odrazio na prihod. Strategija funkcionira ili ne funkcionira na temelju signala koji dolaze ranije: ponašanja klijenata u vezi s upitima, tona regulatora, poteza konkurenata. Ti signali su prisutni kontinuirano, brojke su prisutne periodično.

Slika izvana pored slike iznutra

Korisna provjera sastoji se od dvije strane koje se stavljaju jedna pored druge. Jedna strana je eksterna: što se događa s trendovima, propisima i potezima konkurencije, nezavisno od toga što uprava o tome misli. Druga strana je interna: kako svaki član uprave sam procjenjuje strateški pritisak na nekoliko osi. U poduzeću za pružanje usluga s 80 zaposlenika pokazalo se da je eksterni pritisak digitalizacije visok, dok nijedan član uprave to nije procijenio kao hitno. Ta razlika između izvana i iznutra je mjerljiva, čak i ako je godišnji prihod još stabilan. Upravo je ta razlika ono što rano upozorava: ne rezultat strategije, nego udaljenost između pretpostavke koja stoji iza nje i stvarnosti izvan nje.

Razlike u stavovima unutar same uprave

Osim razlike s vanjskim svijetom, postoji i drugi signal: koliko su članovi uprave međusobno udaljeni u svojim procjenama. U trgovačkom poduzeću s 200 zaposlenika komercijalni direktor je pritisak cjenovne konkurencije procijenio kao nizak, dok ga je operativni direktor procijenio kao visok, na temelju signala koje je svakodnevno čuo od dobavljača. Takva razlika u stavovima nije nužno problem, ali je signal koji zahtijeva objašnjenje. Zašto se stavovi unutar uprave razlikuju je upravo pitanje koje u tom trenutku postaje relevantno, jer razlika u stavovima često govori više o tome ko dobiva koje informacije nego o samoj strategiji. Strategija koju na papiru podržava cijela uprava, u praksi može počivati na pet različitih pretpostavki. To postaje vidljivo čim se pojedinačne procjene stave jedna pored druge, ne kada se objave godišnji rezultati.

Propisi kao rani indikator

Propisi su jedan od rijetkih eksternih signala koji su često vidljivi godinama unaprijed, a ipak se sustavno propuštaju jer se ne nalaze na dnevnom redu uprave sve dok ne postanu akutni. U zdravstvenoj ustanovi s 150 zaposlenika nadolazeća izmjena standarda kvalitete bila je dvije godine na radaru odjela za usklađenost prije nego što se uprava time pozabavila na sastanku. Do tada se vrijeme za prilagodbu već prepolovilo. Način na koji propise strukturno stavljate na dnevni red uprave u velikoj mjeri određuje hoće li ovakvi signali stići na vrijeme ili će postati vidljivi tek u trenutku kada već povlače troškove sa sobom. Strategija koja ne reagira na ono što je eksterno već poznato, često još funkcionira na papiru, ali ne više u praksi.

Što već danas možete vidjeti

Postoji besplatni mini-test od deset pitanja koji daje indikaciju o profilu pritiska vaše organizacije u ovom trenutku, bez potrebe za godišnjim rezultatom. Tih deset pitanja pokazuje na kojoj od pet osi je pritisak najviši, i odgovara li ta slika onome što se događa izvana. Za upravu koja primijeti da se odgovori međusobno znatno razlikuju, ili da eksterna slika ne odgovara internoj, sljedeće pitanje više nije je li strategija ispravna, nego može li netko izvan tima objektivno pogledati situaciju. Što je strateško drugo mišljenje i kada vam je potrebno ovisi tada o tome koliko je ta razlika velika i koliko teške posljedice nosi ako ostane neprimijećena.