Liike-elämän palvelut koostuvat suurelta osin työstä, joka on paperilla helposti kuvattavissa: dossierien kokoaminen, raportointien laatiminen, sopimusten tarkistaminen, datan kerääminen ja tulkinta, asiakkaiden neuvominen kiinteiden kehysten pohjalta. Suuri osa toimistotunneista kuluu arvion valmisteluun, ei itse arvioon. Juuri tässä erossa siirtymä nyt tapahtuu.
Tämän siirtymän lopputulosta ei määrää toimiala kokonaisuutena, vaan kolme yrityskohtaisesti vaihtelevaa olosuhdetta: kuinka jäsenneltyä taustalla oleva data on, kuinka toistettavissa tehtävä on, ja kuinka suuri osa työstä lopulta perustuu arvioon, josta joku kantaa vastuun. Missä nämä kolme tekijää ovat suotuisat, työ siirtyy nopeammin. Missä näin ei ole, työ pysyy ihmisillä, ei varovaisuudesta vaan siksi, että tehtävä sitä vaatii.
Tekoäly ottaa liike-elämän palveluissa työtä haltuunsa kolmessa muodossa, jotka esiintyvät rinnakkain. Osa tehtävistä otetaan kokonaan haltuun: asiakirjojen tiivistäminen, sopimusten läpikäynti tiettyjen lausekkeiden osalta, raportointien ensiversioiden tuottaminen. Toiset tehtävät siirtyvät eräänlaisen valvonnan piiriin: tekoäly tuottaa analyysin tai luonnosehdotuksen, työntekijä hyväksyy tai hylkää sen ja hänen on kyettävä perustelemaan se. Ja kolmas kategoria pysyy ihmistyönä, erityisesti silloin kun kyse on asiakassuhteesta, oikeudellisesti tai taloudellisesti painavista arvioista, tai tilanteista, joille ei ole ennakkotapausta.
Nämä kolme kategoriaa kulkevat ristiin toimenkuvien ja osastojen läpi. Yhden roolin sisällä osa tehtävistä voi olla jo otettu haltuun, kun taas toinen osa on edelleen kokonaan työntekijän vastuulla. Tämä tekee hankalaksi pohtia toimenkuvatasolla, mitä tekoäly tekee ja mitä ei: analyysin yksikkö on tehtävä, ei toimenkuva.
Kaksi vertailukelpoista palveluita tarjoavaa toimistoa voivat tässä suhteessa olla hyvin kaukana toisistaan. Ero on harvoin itse teknologiassa, joka on molemmille saatavilla. Se piilee siinä, miten työ on järjestetty: onko käytettävä data riittävän jäsenneltyä automatisoitavaksi, onko olemassa kiinteä arviointikehys, jonka puitteissa tekoäly voi tehdä ehdotuksen, ja onko olemassa prosessi, jossa työntekijä voi hyväksyä tai hylätä tekoälyn tuottaman tuloksen perusteella, joka kestää tarkastelun.
Yritykset, joissa tämä jo toimii, eivät yleensä ole odottaneet täydellistä suunnitelmaa. Ne ovat tehtävätasolla määrittäneet, mikä on otettavissa haltuun, ja ottaneet sen käyttöön askel askeleelta, valvonnan kanssa siellä missä sitä tarvitaan. Yritykset, joissa tämä ei vielä toimi, ovat usein laatineet strategian, joka mainitsee tekoälyn, mutta se strategia on kirjoitettu tasolla, joka on liian kaukana tehtävästä tietääkseen, mikä todella muuttuu.
Epämukava kohta on tämä: strategia harvoin toteaa nimenomaisesti, että ihmistyö pysyy ihmistyönä. Tämä oletus makaa suunnitelman alla, ilman että kukaan on sitä koskaan kirjannut ylös. Kun tekoäly sitten ottaa osan tästä työstä haltuunsa, oletusta ei perua. Se vain jää paikoilleen, ja suunnitelma jää lepäämään sen varaan, vaikka pohja sen alla siirtyy.
Tämä eroaa epäonnistuneesta projektista tai määräajasta, jota ei saavuteta. Ei ole hetkeä, jolloin joku muodollisesti peruuttaa oletuksen, koska ei ole hetkeä, jolloin joku olisi sen muodollisesti vahvistanut. Oletus raukeaa osissa, eri osastoilla, eri hetkinä, ja yleensä se tulee näkyväksi vasta kun lopputulos on jo siirtynyt.
Tämä dynamiikka ei ole ainutlaatuinen liike-elämän palveluille. Sama siirtymä, samoilla kolmella kategorialla, näkyy koulutuksessa, jossa arviointi ja koettelu muuttavat hitaasti muotoaan, vähittäiskaupassa, jossa varasto- ja asiakasdata saa uuden roolin ja ravintola-alalla, jossa suunnittelu ja palvelu osittain jaetaan uudelleen. Kaava on aina sama: kyse ei ole siitä, ottaako tekoäly työtä haltuunsa, vaan siitä, mikä oletus sen myötä ei enää päde.
Tämä siirtymä ei ole syy päättää mitään henkilöstöstä. Se, päättääkö ja miten organisaatio jakaa työntekijöiden työtä uudelleen, kun tehtäviä otetaan tekoälyn haltuun, on työnantajan asia, ja siihen sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia. Tässä on kyse jostain muusta: siitä, perustuuko strategia yhä työnjakoon, joka tosiasiassa on jo muuttunut. Tämä on kysymys oletuksista, ei ihmisistä.
Se ei myöskään ole kysymys, johon voi vastata arviolla. Kuinka paljon kapasiteettia yrityksessä tarkalleen vapautuu, riippuu siitä, miten työ siellä on järjestetty, ja se vaihtelee organisaatioittain liikaa mahtuakseen yleiseen prosenttilukuun.
Strategia, joka pitää paikkansa, ja suunnitelma, joka pitää paikkansa, eivät ole sama asia: ero näiden välillä, ja miksi strategia tarvitsee oletuksen, joka liikkuu ajan mukana, on kuvattu strategian ja suunnitelman eron selityksessä. Niille, jotka pohtivat, miten aihe kuten tekoäly pysyy rakenteellisesti johdon agendalla kertaluonteisen agendakohdan sijaan, on saatavilla selitys sääntelyn saamisesta rakenteellisesti johdon agendalle, mikä noudattaa samaa logiikkaa tekoälyvetoisten siirtymien osalta.
Taustalla olevaan kysymykseen siitä, mikä työ tietyssä yrityksessä on todella tekoälyn haltuun otettavissa, ei voi vastata toimialatasolla. Tähän kysymykseen vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskannauksella.
Johtoryhmä, joka haluaa tietää, lepääkö sen strategia yhä oikeiden oletusten varassa, voi aloittaa maksuttomalla oletustarkastuksella: lyhyellä kierroksella, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette kunkin oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täydellinen strateginen painekoe, jossa on toimialadataa, johtoryhmän itsearviointi ja jatkuva oletuslista, on valmisteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.