I servizi alle imprese consistono in gran parte di lavoro che sulla carta è semplice da descrivere: costruire pratiche, redigere rapporti, controllare contratti, raccogliere e interpretare dati, consigliare i clienti sulla base di quadri fissi. Gran parte delle ore d'ufficio va alla preparazione di un giudizio, non al giudizio stesso. Questa distinzione è esattamente il punto in cui si verifica ora lo spostamento.
L'esito di questo spostamento non è determinato dal settore nel suo complesso, ma da tre condizioni che variano da azienda a azienda: quanto sono strutturati i dati sottostanti, quanto è ripetibile il compito, e quanta parte del lavoro si riduce infine a un giudizio per il quale qualcuno porta la responsabilità. Dove questi tre fattori sono favorevoli, il lavoro si sposta più rapidamente. Dove non lo sono, resta alle persone, non per prudenza ma perché il compito lo richiede.
Nei servizi alle imprese, l'AI assume il lavoro in tre forme che coesistono. Alcuni compiti vengono completamente assunti: riassumere documenti, ricercare clausole specifiche nei contratti, generare prime versioni di rapporti. Altri compiti si spostano verso una forma di supervisione: l'AI fornisce un'analisi o una bozza di consiglio, un collaboratore approva o rifiuta e deve poterlo motivare. E una terza categoria resta lavoro umano, in particolare dove si tratta della relazione con il cliente, di giudizi con peso giuridico o finanziario, o di situazioni senza precedenti.
Queste tre categorie attraversano trasversalmente funzioni e reparti. All'interno di un unico ruolo, parte dei compiti può già essere stata assunta, mentre un'altra parte resta ancora completamente in mano al collaboratore. Ciò rende difficile ragionare a livello di funzione su cosa l'AI fa e non fa: l'unità di analisi è il compito, non la funzione.
Due uffici con servizi comparabili possono essere molto distanti su questo punto. La differenza raramente sta nella tecnologia stessa, che è disponibile per entrambi. Sta nel modo in cui è organizzato il lavoro: i dati con cui si lavora sono sufficientemente strutturati per essere automatizzati, esiste un quadro di valutazione fisso all'interno del quale l'AI può formulare una proposta, ed esiste un processo in cui un collaboratore può approvare o respingere un risultato dell'AI con una motivazione che tiene?
Le aziende dove questo funziona già non hanno di solito aspettato un piano completo. Hanno stabilito a livello di compito cosa si può assumere e l'hanno introdotto passo dopo passo, con supervisione dove necessario. Le aziende dove questo non funziona ancora hanno spesso una strategia che menziona l'AI, ma questa strategia è scritta a un livello troppo lontano dal compito per sapere cosa cambia realmente.
Il punto scomodo è questo: una strategia raramente dichiara esplicitamente che il lavoro umano resta lavoro umano. Questa ipotesi sta sotto il piano, senza che nessuno l'abbia mai messa per scritto. Se successivamente l'AI assume una parte di quel lavoro, l'ipotesi non viene ritirata. Resta semplicemente lì, e il piano continua a poggiarvi sopra mentre il terreno sotto si sposta.
Ciò è diverso da un progetto che fallisce o una scadenza non rispettata. Non c'è un momento in cui qualcuno ritira formalmente l'ipotesi, perché non c'è un momento in cui qualcuno l'ha formalmente stabilita. L'ipotesi decade a pezzi, in reparti diversi, in momenti diversi, e di solito diventa visibile solo quando l'esito si è già spostato.
Questa dinamica non è unica per i servizi alle imprese. Lo stesso spostamento, con le stesse tre categorie, si verifica nell'istruzione, dove la valutazione e il giudizio cambiano lentamente forma, nel commercio al dettaglio, dove i dati su scorte e clienti assumono un ruolo diverso e nella ristorazione, dove la pianificazione e il servizio vengono in parte ridistribuiti. Lo schema è sempre lo stesso: non si tratta di sapere se l'AI assume lavoro, ma di quale ipotesi non è più valida di conseguenza.
Questo spostamento non è motivo per decidere qualcosa riguardo al personale. Se e come un'organizzazione ridistribuisce il lavoro dei collaboratori quando i compiti vengono assunti dall'AI è una decisione del datore di lavoro, e per questo valgono requisiti legali propri. Ciò che conta qui è qualcos'altro: se la strategia parte ancora da una ripartizione del lavoro che di fatto è già cambiata. È una domanda sulle ipotesi, non sulle persone.
Non è nemmeno una domanda a cui si può rispondere con una stima. Quanta capacità si liberi esattamente in un'azienda dipende da come è organizzato il lavoro lì, e questo varia troppo da organizzazione a organizzazione per essere racchiuso in una percentuale generale.
Una strategia corretta e un piano corretto non sono la stessa cosa: la differenza tra i due, e perché una strategia ha bisogno di un'ipotesi che si muova con il tempo, è descritta in la spiegazione della differenza tra una strategia e un piano. Per chi si chiede come mantenere un tema come l'AI stabilmente all'ordine del giorno della direzione invece che come punto isolato, c'è una spiegazione su come portare la regolamentazione stabilmente all'ordine del giorno della direzione, che per gli spostamenti guidati dall'AI segue la stessa logica.
La domanda di fondo su quale lavoro, in un'azienda specifica, sia realmente da assumere per l'AI non si può rispondere a livello settoriale. Questa domanda viene risposta compito per compito con la werkscan di FTE TO AI.
Una direzione che vuole sapere se la propria strategia riposa ancora sulle ipotesi corrette può iniziare con una verifica gratuita delle ipotesi: un breve percorso in cui si individuano le ipotesi principali e, per ciascuna, si verifica quando è stata confermata l'ultima volta. La prova di pressione strategica completa, con dati di settore, un auto-posizionamento del team direttivo e un elenco continuo delle ipotesi, è in fase di realizzazione.
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