I servizi finanziari consistono in gran parte in lavoro che può essere descritto prima ancora di essere eseguito: accettazione secondo criteri fissi, elaborazione di mutazioni, controllo documentale, reportistica secondo un formato fisso, domande dei clienti che si ripetono secondo schemi. Non è un caso. La vigilanza e la regolamentazione hanno costretto per decenni questo lavoro a essere ripetibile e tracciabile. Ciò che è ripetibile e tracciabile è anche il lavoro di cui una parte è la prima a entrare in considerazione per l'AI. Accanto a questo c'è il lavoro incentrato su spiegazioni, eccezioni e responsabilità: un consulente che guida un cliente attraverso una decisione difficile, un underwriter che si discosta dalla regola, un compliance officer che valuta un caso ambiguo. Questo lavoro si sposta molto più lentamente, e a volte non si sposta affatto.
Le circostanze che determinano il risultato non sono quindi uguali ovunque. Dipendono da quanto è standardizzato un compito, da quanta vigilanza è richiesta per legge, e da quanto sono in ordine i dati sottostanti. Un'azienda con sistemi obsoleti e fascicoli in parte ancora cartacei subisce uno spostamento diverso rispetto a un'azienda che lavora digitalmente già da anni.
All'interno di questo settore si intrecciano tre schemi. Per una parte del lavoro, l'AI può assumere il compito: mutazioni semplici, controlli standard, la sintesi di fascicoli. Per un'altra parte, il lavoro viene svolto in parte dall'AI, con un collaboratore che approva o respinge motivando la decisione — si pensi all'accettazione di polizze più complesse o alla prima selezione delle domande dei clienti. Per una terza parte, il lavoro rimane umano: tutto ciò in cui la spiegazione, la fiducia o una valutazione individuale costituiscono il nucleo del compito.
Questa non è una suddivisione che riguarda il futuro. In alcune aziende la prima categoria è già operativa e la seconda categoria è stata organizzata con un chiaro processo di verifica. In altre aziende lo stesso compito viene ancora svolto completamente a mano, non perché non sia possibile, ma perché nessuno lo ha rivisto esplicitamente. La differenza raramente sta nella tecnologia. Sta nel fatto che qualcuno abbia riesaminato di recente il compito.
Una strategia nei servizi finanziari si basa spesso su ipotesi relative ai tempi di attraversamento, all'impiego di personale per processo, e al punto da cui deriva il vantaggio competitivo — velocità di accettazione, qualità della consulenza, costi per polizza o per fascicolo. Queste ipotesi sono state stabilite in un dato momento e successivamente non più verificate. Quando l'AI assume una parte di un compito, il calcolo alla base di queste ipotesi cambia senza che il piano stesso venga adattato. L'ipotesi non viene contraddetta; semplicemente non viene più confermata.
Questo è lo schema a cui questa pagina fa riferimento: non che l'AI sia un progetto che viene introdotto da qualche parte, ma che l'AI renda continuamente non valide ipotesi che una strategia usa tacitamente come punto fermo. Una direzione che si aggrappa a un vantaggio di costo basato sulla velocità di esecuzione umana punta su una cifra che nel frattempo è stata superata da concorrenti con un processo diverso. Spostamenti simili si verificano in altri settori, come si può vedere nel modo in cui cambia la pressione strategica nell'edilizia ora che l'AI assume lavoro tramite lavori di appalto e calcoli preparati in parte dall'AI, nel settore degli impianti dove pianificazione e stima dei materiali si stanno spostando, e nel settore delle pulizie dove pianificazione dei turni e controllo vengono in parte automatizzati. I settori differiscono, il meccanismo no: un'ipotesi che nessuno ha più ritirato resta nel piano mentre la realtà sottostante si sposta.
Questa non è una questione di personale né un consiglio su chi debba ancora svolgere quale compito. Quali conseguenze un'azienda collega al fatto che un compito sia trasferibile all'AI spetta a quell'azienda, e riguarda requisiti legali che qui non vengono trattati. Ciò di cui si tratta qui è invece la domanda che precede tale decisione: quale ipotesi nella strategia è rimasta ferma su un lavoro che nel frattempo viene svolto diversamente. Questa è una domanda fattuale, non una questione di personale, e le due cose qui non vengono mescolate.
Non è nemmeno una domanda a cui si possa rispondere con una stima per settore. Quanta parte del lavoro di accettazione, della reportistica o del contatto con i clienti all'interno di una specifica azienda rientri attualmente in quale delle tre categorie varia per organizzazione, per sistema e per processo. Una direzione che ragiona a livello di settore si perde esattamente la differenza rilevante per la propria strategia.
Se una strategia sia ancora valida non è qualcosa su cui si può attendere che il piano annuale dia chiarezza. Il modo per monitorarlo continuamente è descritto nel come si misura se una strategia funziona senza attendere il ciclo annuale, consultabile tramite un metodo per misurare la strategia tra i normali momenti di valutazione, e in collegamento con la domanda su come riconoscere che un'ipotesi è diventata obsoleta, approfondita in i segnali da cui si riconosce che una strategia si è spostata. La domanda sottostante — quale lavoro nella vostra azienda sia effettivamente trasferibile all'AI — trova risposta, per ciascun compito, con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Potete iniziare senza dover riaprire l'intero piano. Il controllo gratuito delle ipotesi è un breve percorso in cui individuate le principali ipotesi alla base della vostra strategia e vedete, per ciascuna ipotesi, quando è stata confermata l'ultima volta — non se un tempo era corretta, ma se è ancora valida ora. La prova di pressione strategica completa, con una visione esterna accanto a un'autovalutazione della direzione, è in fase di sviluppo.
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