Os serviços financeiros consistem, em grande parte, em trabalho que pode ser descrito antes de ser executado: aceitação segundo critérios fixos, processamento de mutações, controlo de documentos, relatórios segundo um formato fixo, perguntas de clientes que se repetem em padrões. Isto não é uma coincidência. A supervisão e a regulamentação obrigaram este trabalho, ao longo de décadas, a ser repetível e rastreável. Aquilo que é repetível e rastreável é também o trabalho de que uma parte é a primeira a ser elegível para a IA. Além disso, há trabalho que gira em torno de explicação, exceções e responsabilidade: um consultor que guia um cliente através de uma decisão difícil, um subscritor que se desvia da regra, um responsável de compliance que avalia um caso duvidoso. Esse trabalho muda muito mais devagar, e por vezes nem muda.
As circunstâncias que determinam o resultado não são, portanto, iguais em todo o lado. Dependem do grau de padronização de uma tarefa, de quanta supervisão é legalmente obrigatória e de quão bem organizados estão os dados subjacentes. Uma empresa com sistemas desatualizados e dossiês que ainda existem parcialmente em papel enfrenta uma mudança diferente da de uma empresa que já trabalha digitalmente há anos.
Dentro deste setor, três padrões cruzam-se. Numa parte do trabalho, a IA pode assumir a tarefa: mutações simples, controlos padrão, o resumo de dossiês. Noutra parte, o trabalho é feito parcialmente pela IA, com um colaborador que aprova ou rejeita e fundamenta essa decisão — pense na aceitação de apólices mais complexas ou na triagem inicial de perguntas de clientes. Numa terceira parte, o trabalho continua a ser humano: tudo aquilo em que a explicação, a confiança ou uma avaliação individual constituem o núcleo da tarefa.
Esta não é uma divisão que ainda está por vir. Em algumas empresas, a primeira categoria já está em produção e a segunda categoria está organizada com um processo de verificação claro. Noutras empresas, a mesma tarefa ainda é feita totalmente à mão, não porque não seja possível de outra forma, mas porque ninguém a reavaliou explicitamente. A diferença raramente está na tecnologia. Está em saber se alguém reviu a tarefa recentemente.
Uma estratégia nos serviços financeiros assenta frequentemente em pressupostos sobre prazos de execução, alocação de pessoal por processo e a origem da vantagem competitiva — velocidade de aceitação, qualidade do aconselhamento, custo por apólice ou por dossiê. Esses pressupostos foram estabelecidos num determinado momento e nunca mais voltaram a ser testados. Quando a IA assume parte de uma tarefa, o cálculo subjacente a esses pressupostos muda sem que o plano em si seja ajustado. O pressuposto não é contrariado; simplesmente deixa de ser confirmado.
É este o padrão que esta página assinala: não que a IA seja um projeto que é implementado algures, mas que a IA invalida continuamente pressupostos que uma estratégia usa tacitamente como ponto fixo. Uma direção que se agarra a uma vantagem de custo baseada na velocidade de execução humana está a orientar-se por um número que, entretanto, foi ultrapassado por concorrentes com um processo diferente. Mudanças semelhantes ocorrem noutros setores, como se pode ver na forma como a pressão estratégica na construção muda agora que a IA assume trabalho através de empreitadas e orçamentação parcialmente preparadas pela IA, no setor das instalações técnicas onde o planeamento e a estimativa de materiais estão a mudar, e no setor da limpeza onde o escalonamento e o controlo estão parcialmente a ser automatizados. Os setores diferem, o mecanismo não: um pressuposto que ninguém retirou continua no plano enquanto a realidade se desloca por baixo dele.
Isto não é uma questão de pessoal nem um conselho sobre quem ainda executa qual tarefa. As consequências que uma empresa associa ao facto de uma tarefa ser passível de ser assumida pela IA são da responsabilidade dessa empresa, e tocam em requisitos legais que aqui não são abordados. Aquilo de que isto trata, sim, é a pergunta que precede tal decisão: qual pressuposto da estratégia está parado sobre um trabalho que entretanto passou a ser feito de outra forma. Essa é uma questão factual, não uma questão de pessoal, e as duas não se misturam aqui.
Também não é uma questão que se possa responder com uma estimativa por setor. Quanto do trabalho de aceitação, dos relatórios ou do contacto com o cliente, dentro de uma empresa específica, se enquadra atualmente em qual das três categorias, varia por organização, por sistema e por processo. Uma direção que raciocina ao nível do setor perde precisamente a diferença que é relevante para a sua própria estratégia.
Se uma estratégia ainda está correta não é algo que se possa esperar que o plano anual venha a esclarecer. A forma de acompanhar isso continuamente está descrita em como medir se uma estratégia funciona sem esperar pelo ciclo anual, disponível em um método para medir a estratégia entre os momentos regulares de avaliação, e em ligação com a questão de como reconhecer que um pressuposto ficou desatualizado, desenvolvida em sinais que indicam que uma estratégia começou a desviar-se. A pergunta subjacente — que trabalho, na sua própria empresa, é realmente passível de ser assumido pela IA — é respondida tarefa a tarefa com a análise de trabalho da FTE TO AI.
Pode começar sem abrir todo o plano. A verificação gratuita de pressupostos é uma ronda curta em que identifica os principais pressupostos por trás da sua estratégia e vê, para cada um, quando foi confirmado pela última vez — não se alguma vez esteve certo, mas se ainda é válido agora. A prova de pressão estratégica completa, com uma perspetiva externa ao lado de uma autoavaliação da direção, está em preparação.
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