O setor recreativo funciona a partir de uma combinação de contacto com o hóspede e organização por trás disso. Receção e balcão, reservas, planeamento de pessoal em torno dos momentos de pico, manutenção do terreno e das acomodações, execução da restauração e, em torno disso, uma camada de administração: faturação, escalas, gestão de stock, comunicação com os hóspedes antes e depois da estadia. Uma grande parte das horas de escritório não vai para o próprio hóspede, mas para organizar tudo aquilo que o hóspede não vê. Essa divisão determina onde a IA já faz algo hoje e onde não faz: a substituição encontra-se na parte rotineira e repetível da camada organizacional, muito menos no momento junto ao balcão ou durante o serviço de refeições, onde uma pessoa tem de estar fisicamente e socialmente presente.
O que determina ainda mais o resultado é a pressão sazonal. Uma estratégia que assume um quadro de pessoal fixo durante todo o ano choca mais rapidamente com a realidade no setor recreativo do que em setores com uma procura mais regular. Picos e vales tornam a utilização flexível do apoio da IA mais atrativa em locais onde as pessoas já são difíceis de planear de forma estrutural, e menos relevante onde o trabalho se mantém igual durante todo o ano.
Três categorias atravessam o trabalho neste setor. Há trabalho que a IA pode assumir: o processamento de reservas padrão, a resposta a perguntas frequentes dos hóspedes, a elaboração de primeiras versões de escalas com base em dados de ocupação, a sinalização de momentos de manutenção a partir de dados de sensores. Há trabalho que passa parcialmente, com uma pessoa que aprova ou reprova com fundamento: uma resposta gerada a uma reclamação que é lida primeiro, uma escala de pessoal que um planeador ainda ajusta com base em conhecimento que não está no sistema, uma proposta de preço para um período de pico que um gestor verifica antes de entrar em vigor. E há trabalho que continua a ser trabalho humano: a hospitalidade ao balcão, a resolução de uma situação desconfortável no parque de campismo, a manutenção que exige ações físicas.
Esta divisão não é uma imagem do futuro. Numa empresa recreativa, o processamento de reservas já ocorre, em grande parte, através de um sistema que confirma de forma autónoma e apenas encaminha exceções para um colaborador. Na empresa ao lado, exatamente a mesma tarefa ainda é feita totalmente à mão. A diferença raramente está no setor, mas sim em como a empresa configurou os seus sistemas, quão sazonal é a ocupação, e quanta confiança a gestão tem num sistema que toma decisões sem supervisão sobre uma reserva ou uma reclamação.
Um plano estratégico contém premissas sobre onde é necessária capacidade: quantas pessoas ao balcão, quantos planeadores, quantas horas de administração. Essas premissas eram válidas no momento em que o plano foi escrito. Se, entretanto, parte do processamento de reservas ou da primeira ronda de escalas passar a ser feita por um sistema, a base de cálculo subjacente ao plano desloca-se, sem que tenha existido um momento em que alguém tenha constatado isso explicitamente. A estratégia ainda está correta no papel, mas a premissa subjacente caiu silenciosamente em desuso.
É isto que torna a IA, como mudança de trabalho, diferente de uma reorganização normal: não há anúncio, nem projeto com data de início. Acontece tarefa a tarefa, muitas vezes iniciado como um projeto-piloto para comunicação com hóspedes ou planeamento, e espalha-se sem que a visão estratégica seja automaticamente reajustada a isso. Quem apenas observa a demonstração de resultados vê isso a acontecer na rubrica de custos de pessoal, muito depois do momento em que a premissa já deixara de ser válida.
Isto também toca, em algumas empresas, na questão de quantas pessoas são necessárias numa função. Para isso aplicam-se requisitos legais próprios relativos a decisões de pessoal; essa questão está fora do âmbito do que aqui se responde. O que aqui está em causa é: qual premissa subjacente à estratégia ainda é válida e qual já não é.
A forma como esta mudança ocorre difere por setor, devido à natureza do trabalho e à pressão que sobre ele existe. Na construção civil, a pressão é diferente porque o trabalho é físico e associado a projetos; no setor das instalações técnicas, o planeamento e a logística de materiais desempenham um papel maior do que o contacto com o cliente; no setor da limpeza, a relação entre trabalho de execução e substituição está configurada de forma diferente. O setor recreativo situa-se no meio: muito contacto com o hóspede que continua a ser trabalho humano, e uma camada organizacional por trás que se deixa substituir mais rapidamente do que o setor, à primeira vista, faz supor.
Reajustar essas premissas regularmente não é uma questão de intuição. Uma análise de horizonte que a própria empresa realiza periodicamente mostra quais desenvolvimentos externos afetam o plano, e um lugar fixo para a regulamentação na agenda da direção evita que alterações legais fiquem paradas tal como as mudanças tecnológicas. A questão de que trabalho, nesta empresa específica, pode realmente ser assumido pela IA é respondida, tarefa a tarefa, através do diagnóstico de trabalho da FTE TO AI, independentemente do que acontece no resto do setor.
O primeiro passo não é um grande projeto de revisão, mas sim identificar as premissas em que a estratégia atual se baseia. A verificação gratuita de premissas é uma ronda breve na qual identifica as suas principais premissas e vê, para cada uma, quando foi confirmada pela última vez. O teste de pressão completo, com uma imagem externa ao lado do autodiagnóstico da direção, está em preparação.
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