Un'azienda manifatturiera è composta da livelli che raramente seguono lo stesso orologio. Sul piano operativo tutto ruota attorno a pianificazione, controllo qualità, manutenzione e logistica all'interno dello stabilimento. Al di sopra si trova l'engineering: progettazione, specifiche, rapporti di prova. Più in alto ancora troviamo gli acquisti, l'elaborazione degli ordini e la gestione amministrativa di fornitori e clienti. Ogni livello ha un proprio rapporto tra lavoro di routine e lavoro che richiede giudizio, e questo rapporto determina quanto un livello sia sensibile allo spostamento non appena l'AI riesce a farsi carico di parte del lavoro.
Ciò che rende il settore diverso è che gran parte di questo lavoro è legato a macchine fisiche, requisiti di certificazione e normative di sicurezza. Ciò non rallenta l'assorbimento di compiti amministrativi o analitici, ma delimita dove si ferma l'automazione e dove il controllo umano resta obbligatorio. Un modello di pianificazione può ottimizzare uno schema; se quello schema viene poi effettivamente eseguito dipende dalla disponibilità delle macchine, dall'approvvigionamento dei materiali e dalle persone sul campo che prendono la decisione finale.
In alcune parti della catena amministrativa e analitica lo spostamento è già visibile. Elaborazione degli ordini, analisi delle scorte, rendicontazione sui dati di qualità e stesura delle prime versioni della documentazione tecnica: sono compiti in cui una quota crescente viene svolta interamente dall'AI o in cui un dipendente si limita ormai ad approvare o respingere, con motivazione. Non si tratta di uno scenario futuro. Nelle aziende che hanno i propri dati in ordine e i propri processi documentati, questo avviene già oggi.
Nelle aziende dove i dati sono sparsi su sistemi separati, dove la documentazione dei processi è obsoleta o dove il controllo qualità si basa in gran parte sull'esperienza dei singoli dipendenti, quello stesso spostamento avviene più lentamente o non avviene affatto. Non perché la tecnologia sia lì meno capace, ma perché mancano le condizioni per applicarla. Questa differenza tra aziende è la prima cosa che una direzione dovrebbe riuscire a inquadrare prima di tirare conclusioni su cosa l'AI fa o non fa nel proprio settore.
Una strategia si basa su assunzioni riguardo a dove si trova la capacità, dove i costi pesano di più e dove i concorrenti sono più rapidi o più lenti. Se un'assunzione afferma che il controllo qualità costa un certo numero fisso di fte, e parte di quel controllo è già ora supportata o assorbita da un sistema che rileva le anomalie, allora quell'assunzione non è più vera senza che nessuno lo abbia constatato. La strategia sulla carta risulta ancora corretta. La realtà sottostante si è spostata.
È proprio questo il motivo per cui lo spostamento raramente si nota al vertice. Una direzione governa su margini, tempi di consegna e posizionamento di mercato. La domanda su quali compiti siano ora svolti parzialmente o interamente dall'AI si trova un livello più in basso, nelle ore di engineering, pianificazione e amministrazione. Solo quando lo spostamento complessivo in questi livelli diventa sufficientemente rilevante, esso torna a manifestarsi nei numeri su cui la direzione governa, e allora perlopiù come una sorpresa.
Questa dinamica non è esclusiva dell'industria manifatturiera. Nel settore dei trasporti la pressione si sposta in modo simile attraverso la pianificazione e la determinazione dei percorsi, come illustrato in come l'AI cambia la pressione strategica nel settore dei trasporti e della logistica. Nei servizi alle imprese il baricentro si trova invece nell'analisi e nella rendicontazione, descritto in lo spostamento della pressione strategica nei servizi alle imprese. Ciò che questi settori hanno in comune con l'industria manifatturiera non è il compito in sé, ma il pattern: compiti che sulla carta appartengono alle persone si spostano già in parte, nella pratica, verso i sistemi, con un ritmo variabile da azienda ad azienda.
La domanda su quale lavoro, in una specifica azienda, possa realmente essere assorbito dall'AI non è una domanda a cui si può rispondere a livello di settore. Richiede uno sguardo alla propria distribuzione di fte, alla propria qualità dei dati e ai propri processi. Chi all'interno della direzione dovrebbe porre questa domanda all'ordine del giorno, e con chi, dipende da come è organizzata l'azienda; una panoramica di chi dovrebbe essere coinvolto in una revisione strategica offre un punto di partenza. Per le aziende che non vogliono aspettare la relazione annuale per scoprire se la propria strategia è ancora in linea con la realtà, esiste anche un modo per verificarlo nel frattempo, come descritto in come misurare se una strategia funziona ancora senza aspettare il ciclo annuale.
Questo non riguarda deliberatamente la domanda su cosa un'azienda faccia con la capacità liberata. Se le ore liberate portino a una riassegnazione, a un ampliamento delle mansioni o a qualcos'altro, è una decisione del datore di lavoro, con propri obblighi di legge quando comporta conseguenze per il personale. Ciò che qui è in discussione è la domanda precedente: quale lavoro viene già oggi svolto parzialmente o interamente dall'AI, e quale assunzione nella strategia è quindi decaduta senza che nessuno se ne sia accorto.
Lo scan del lavoro di FTE TO AI risponde alla domanda su quale lavoro in un'azienda, compito per compito, possa essere assorbito dall'AI, parzialmente con supervisione o del tutto. Per una direzione che vuole prima sapere se le proprie assunzioni strategiche sono ancora corrette, c'è la verifica gratuita delle assunzioni: un breve percorso in cui indica le proprie assunzioni principali e vede, per ciascuna, quando è stata confermata per l'ultima volta. La prova di pressione completa, con dati di settore, un autoposizionamento del team direttivo e un elenco continuo delle assunzioni, è in fase di realizzazione.
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