Valmistava yritys koostuu kerroksista, jotka noudattavat harvoin samaa kelloa. Tuotannon lattialla kaikki pyörii suunnittelun, laadunvalvonnan, kunnossapidon ja tehtaan sisäisen logistiikan ympärillä. Sen yläpuolella on suunnittelutekniikka: muotoilu, spesifikaatiot, testiraportointi. Sen yläpuolella on hankinta, tilausten käsittely ja toimittajien ja asiakkaiden hallinnollinen käsittely. Kullakin kerroksella on oma suhteensa rutiininomaisen työn ja harkintaa vaativan työn välillä, ja tämä suhde määrittää, miten herkkä kerros on siirtymälle sitä mukaa kun tekoäly pystyy ottamaan osan työstä hoitaakseen.
Mikä tekee tästä sektorista erilaisen, on se, että suuri osa tästä työstä on sidottu fyysisiin koneisiin, sertifiointivaatimuksiin ja turvallisuusmääräyksiin. Tämä ei hidasta hallinnollisten tai analyyttisten tehtävien haltuunottoa, mutta se rajaa sitä, missä automaatio pysähtyy ja missä valvonta pysyy pakollisena. Suunnittelumalli voi optimoida aikataulun; toteutuuko tämä aikataulu käytännössä, riippuu koneiden käytettävyydestä, materiaalitoimituksista ja lattialla olevista ihmisistä, jotka tekevät viimeisen päätöksen.
Osissa hallinnollista ja analyyttistä ketjua siirtymä on jo näkyvissä. Tilausten käsittely, varastoanalyysi, raportointi laatudatasta ja teknisen dokumentaation ensimmäisten versioiden laatiminen: näissä tehtävissä kasvava osa tehdään kokonaan tekoälyllä, tai työntekijä lähinnä hyväksyy tai hylkää tuloksen, perustellusti. Tämä ei ole tulevaisuudenkuva. Yrityksissä, joissa data on kunnossa ja prosessit on dokumentoitu, tämä toimii tänään juuri näin.
Yrityksissä, joissa data on hajautunut erillisiin järjestelmiin, joissa prosessidokumentaatio on vanhentunut tai joissa laadunvalvonta perustuu suurelta osin yksittäisten työntekijöiden kokemukseen, tämä samainen siirtymä etenee hitaammin tai jää tapahtumatta. Ei koska tekniikka pystyisi siellä vähemmän, vaan koska sen soveltamiseen vaadittavat reunaehdot puuttuvat. Tämä ero yritysten välillä on ensimmäinen asia, jonka johdon tulisi pystyä hahmottamaan ennen kuin se vetää johtopäätöksiä siitä, mitä tekoäly tekee tai ei tee sen omalla sektorilla.
Strategia perustuu oletuksiin siitä, missä kapasiteetti sijaitsee, missä kustannukset painavat raskaimmin ja missä kilpailijat ovat nopeampia tai hitaampia. Jos oletus on, että laadunvalvonta vaatii kiinteän määrän henkilötyövuosia, ja osa tästä valvonnasta on nyt järjestelmän tukemaa tai ottamaa, joka havaitsee poikkeamat, niin tämä oletus ei enää pidä paikkaansa, vaikka kukaan ei olisi sitä todennut. Paperilla oleva strategia on yhä oikein. Sen alla oleva todellisuus on siirtynyt.
Juuri tästä syystä siirtymä harvoin näkyy ylimmällä tasolla. Johto ohjaa katteiden, läpimenoaikojen ja markkina-aseman perusteella. Kysymys siitä, mitkä tehtävät tehdään nyt osittain tai kokonaan tekoälyllä, on yhtä tasoa syvemmällä, suunnittelun, aikataulutuksen ja hallinnon tunneissa. Vasta kun näiden kerrosten yhteenlaskettu siirtymä on riittävän suuri, se näkyy takaisin luvuissa, joiden perusteella johto ohjaa, ja tavallisesti yllätyksenä.
Tämä dynamiikka ei ole ainutlaatuinen valmistavalle teollisuudelle. Kuljetusalalla paine siirtyy vastaavalla tavalla suunnittelun ja reitityksen kautta, kuten näkyy artikkelissa miten tekoäly muuttaa strategista painetta kuljetus- ja logistiikka-alalla. Liike-elämän palveluissa painopiste on nimenomaan analyysissä ja raportoinnissa, kuvattuna artikkelissa strategisen paineen siirtymä liike-elämän palveluissa. Se, mikä yhdistää näitä sektoreita valmistavaan teollisuuteen, ei ole tehtävä itsessään, vaan kaava: tehtävät, jotka paperilla kuuluvat ihmisille, siirtyvät käytännössä jo osittain järjestelmille, vaihtelevalla tahdilla yrityksestä toiseen.
Kysymys siitä, mikä työ tietyssä yrityksessä on todella siirrettävissä tekoälylle, ei ole kysymys, joka voidaan vastata sektoritasolla. Se vaatii katsauksen yrityksen omaan henkilötyövuosijakaumaan, omaan datan laatuun ja omiin prosesseihin. Kenen johdossa tulisi ottaa tämä kysymys esille ja kenen kanssa, riippuu organisaation rakenteesta; katsaus siihen, ketkä tulisi osallistua strategiakatsaukseen antaa siihen lähtökohdan. Yrityksille, jotka eivät halua odottaa vuosikertomukseen asti nähdäkseen, vastaako heidän strategiansa yhä todellisuutta, on olemassa myös tapa testata tätä väliaikaisesti, kuten kuvataan artikkelissa miten mitataan, toimiiko strategia yhä, odottamatta vuosisykliä.
Tämä ei tarkoituksellisesti käsittele kysymystä siitä, mitä yritys tekee vapautuneella kapasiteetilla. Johtaako vapautunut työaika uudelleensijoitteluun, tehtävänkuvien laajentamiseen tai muuhun, on työnantajan päätös, omine lakisääteisine vaatimuksineen, kun kyse on henkilöstövaikutuksista. Tässä käsiteltävä kysymys on edeltävä kysymys: mikä työ tehdään tänään jo osittain tai kokonaan tekoälyllä, ja mikä strategian oletus on sen seurauksena lakannut pitämästä paikkaansa, kenenkään sitä huomaamatta.
FTE TO AI:n työskannaus vastaa kysymykseen, mikä työ yrityksessä, tehtävä tehtävältä, on siirrettävissä tekoälylle, osittain valvonnalla tai kokonaan. Johdolle, joka haluaa ensin tietää, pitävätkö sen strategiset oletukset yhä paikkansa, on tarjolla maksuton oletustarkistus: lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette jokaisen oletuksen kohdalla, milloin se viimeksi vahvistettiin. Täysimittainen painetesti, jossa on sektoridataa, johtoryhmän itsearviointi ja jatkuva oletuslista, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.