O companie din industria prelucrătoare este alcătuită din straturi care rareori urmează același ceas. Pe hala de producție totul se învârte în jurul planificării, controlului calității, întreținerii și logisticii în incinta clădirii. Deasupra acesteia se află ingineria: proiectare, specificații, rapoarte de testare. Iar mai sus se află achizițiile, procesarea comenzilor și tratarea administrativă a furnizorilor și clienților. Fiecare strat are propriul raport între munca de rutină și munca ce necesită judecată, iar acest raport determină cât de sensibil este un strat la deplasare de îndată ce AI poate prelua o parte din muncă.
Ceea ce face acest sector diferit este că mare parte din această muncă este legată de mașini fizice, cerințe de certificare și reglementări de siguranță. Acest lucru nu întârzie preluarea sarcinilor administrative sau analitice, dar delimitează unde se termină automatizarea și unde supravegherea rămâne obligatorie. Un model de planificare poate optimiza un program; dacă acel program este și efectiv executat depinde de disponibilitatea utilajelor, aprovizionarea cu materiale și persoanele de pe hală care iau decizia finală.
În părți ale lanțului administrativ și analitic, deplasarea este deja vizibilă. Procesarea comenzilor, analiza stocurilor, raportarea datelor de calitate și redactarea primelor versiuni ale documentației tehnice: acestea sunt sarcini în cazul cărora o proporție tot mai mare este realizată integral de AI sau în cazul cărora un angajat mai ales aprobă sau respinge, cu motiv. Aceasta nu este o viziune de viitor. La companiile care își au datele în ordine și procesele documentate, acest lucru se petrece deja astăzi.
La companiile unde datele sunt dispersate în sisteme separate, unde documentația proceselor este depășită sau unde controlul calității se bazează în mare parte pe experiența angajaților individuali, aceeași deplasare se produce mai lent sau nu se produce deloc. Nu pentru că tehnologia ar putea mai puțin acolo, ci pentru că lipsesc condițiile prealabile pentru a o aplica. Această diferență între companii este primul lucru pe care o conducere ar trebui să îl poată situa înainte de a trage concluzii despre ce face sau nu face AI în sectorul său.
O strategie se bazează pe premise privind unde se află capacitatea, unde costurile atârnă greu și unde concurenții sunt mai rapizi sau mai lenți. Dacă o premisă afirmă că controlul calității costă un număr fix de fte, iar o parte din acel control este acum susținută sau preluată de un sistem care detectează abateri, atunci acea premisă nu mai este adevărată fără ca cineva să fi constatat acest lucru. Strategia de pe hârtie este încă corectă. Realitatea de dedesubt s-a deplasat.
Acesta este exact motivul pentru care deplasarea rareori se observă la vârf. O conducere se ghidează după marje, timpi de livrare și poziție pe piață. Întrebarea ce sarcini sunt acum realizate parțial sau integral de AI se află cu un nivel mai jos, în orele de inginerie, planificare și administrație. Doar când deplasarea cumulată în aceste straturi este suficient de mare, ea reapare în cifrele după care se ghidează conducerea, și de obicei ca o surpriză.
Această dinamică nu este unică pentru industria prelucrătoare. În sectorul transporturilor, presiunea se deplasează într-un mod similar prin planificare și determinarea rutelor, așa cum se poate observa în cum schimbă AI presiunea strategică în transport și logistică. În serviciile pentru afaceri, centrul de greutate se află mai degrabă la analiză și raportare, descris în deplasarea presiunii strategice în serviciile pentru afaceri. Ceea ce au aceste sectoare în comun cu industria prelucrătoare nu este sarcina în sine, ci tiparul: sarcini care pe hârtie apar ca fiind ale oamenilor se deplasează deja în practică, parțial, către sisteme, cu un ritm variabil de la o companie la alta.
Întrebarea ce muncă dintr-o companie anume poate fi realmente preluată de AI nu este o întrebare care se poate răspunde la nivel de sector. Ea necesită o privire asupra propriei distribuții de fte, propriei calități a datelor și proceselor proprii. Cine din conducere ar trebui să pună această întrebare pe agendă și cu cine depinde de modul în care este organizată compania; o prezentare a celor care ar trebui implicați într-o revizuire strategică oferă un punct de plecare pentru aceasta. Pentru companiile care nu vor să așteapte raportul anual pentru a vedea dacă strategia lor mai corespunde realității, există și o modalitate de a verifica acest lucru între timp, așa cum este descris în cum măsurați dacă o strategie mai funcționează fără să așteptați ciclul anual.
Aceasta nu abordează în mod deliberat întrebarea ce face o companie cu capacitatea eliberată. Dacă orele eliberate conduc la realocare, extinderea sarcinilor de lucru sau altceva, este o decizie a angajatorului, cu propriile cerințe legale atunci când sunt implicate consecințe asupra personalului. Ceea ce este în discuție aici este întrebarea premergătoare: ce muncă este deja astăzi realizată parțial sau integral de AI, și ce premisă din strategie a decăzut astfel fără ca cineva să observe acest lucru.
Scanarea muncii de la FTE TO AI răspunde la întrebarea ce muncă dintr-o companie, sarcină cu sarcină, poate fi preluată de AI, parțial cu supraveghere sau nu. Pentru o conducere care dorește întâi să știe dacă premisele sale strategice mai sunt corecte, există verificarea gratuită a premiselor: o rundă scurtă în care vă numiți principalele premise și vedeți, pentru fiecare premisă, când a fost confirmată ultima dată. Proba de presiune completă, cu date sectoriale, un auto-plot al echipei de conducere și o listă continuă de premise, este în curs de dezvoltare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.