O afacere din horeca funcționează pe baza unui amestec de activități care se lasă greu rezumat într-un singur tip de funcție. Există munca la client: preluarea comenzilor, consilierea, servirea, rezolvarea reclamațiilor. Există munca din culise: achiziții, întocmirea programărilor, gestiunea stocurilor, planificarea meniului, administrația legată de personal și de casă. Și există munca aflată undeva la mijloc: gestionarea rezervărilor, răspunsul la recenzii, ajustarea prețurilor în funcție de sezon și cerere. Aceste trei tipuri de muncă nu reacționează la fel la automatizare, iar tocmai din această diferență provine presiunea strategică.
Condițiile care determină rezultatul nu sunt aceleași peste tot. Un lanț cu concepte fixe și procese standardizate poate împărți sarcinile altfel decât o unitate independentă unde proprietarul stă el însuși la bar și seara se ocupă de administrație. Gradul de influență sezonieră, tensiunea de pe piața muncii dintr-o regiune și întrebarea dacă oaspeții acceptă sau, dimpotrivă, resping un moment de contact automatizat, determină împreună cât de repede se produce o schimbare.
Munca administrativă legată de programări, previziunea achizițiilor pe baza vremii și a agendei, precum și redactarea comunicării standard către oaspeți sunt sarcini care se lasă bine preluate. Răspunsul la recenzii, confirmarea rezervărilor și gestionarea întrebărilor frecvente se mută parțial către sisteme care întocmesc ele însele o primă versiune, după care un angajat aprobă sau ajustează. Servirea la masă, evaluarea atmosferei dintr-o sală și deciziile care se bazează pe gust și ospitalitate rămân muncă umană, nu pentru că ar fi ceva sentimental, ci pentru că sarcina în sine se bazează pe ceva ce nu poate fi prins în reguli.
A doua categorie, munca desfășurată sub supraveghere umană, este în horeca mai amplă decât în sectoarele unde sarcinile se lasă mai ușor izolate. Un sistem care propune un program de lucru pe baza aglomerării estimate funcționează bine doar dacă cineva cu cunoștințe despre echipă și despre locație mai verifică programul și îl ajustează dacă este necesar. Această supraveghere nu este o etapă intermediară pe drumul către preluarea completă; pentru multe dintre aceste activități, ea este forma sub care acestea vor continua deocamdată să existe.
Diferența dintre companiile care aplică deja acest lucru și cele unde nimic nu s-a schimbat rareori ține de ambiție. Ea ține de întrebarea dacă munca este deja organizată astfel încât o sarcină să poată fi separată de restul. O echipă de bucătărie care primește comenzile printr-un sistem separat poate cupla mai ușor un sistem previzional de achiziții decât o echipă unde totul se coordonează verbal. O unitate care își ține deja rezervările în format digital poate integra mai ușor un prim răspuns automatizat la întrebări decât o unitate unde telefonul este încă singurul canal.
Pe lângă aceasta, contează cine a stabilit vreodată ipoteza privind încadrarea cu personal și dacă persoana respectivă mai știe pe ce s-a bazat aceasta. O strategie care pornește de la o încadrare fixă de personal pe interval orar, întocmită înainte ca planificarea previzională să fie disponibilă, este încă valabilă pe hârtie. Dar ipoteza din spatele ei — că programările pot fi întocmite doar de oameni — a fost între timp erodată, fără ca cineva să fi constatat acest lucru în mod explicit. Acesta este tiparul care se repetă în horeca: nu strategia în sine se schimbă, ci terenul pe care se sprijinea.
Strategiile din horeca conțin adesea ipoteze despre unde se află costurile și vulnerabilitățile: costurile de personal ca principală variabilă, proprietarul sau managerul ca singurul care are o privire de ansamblu, contactul cu oaspeții ca ceva care trebuie să rămână integral personal pentru a funcționa. Fiecare dintre aceste ipoteze putea fi valabilă în momentul în care strategia a fost întocmită și totuși să nu mai fie corectă acum, când părți din activitate s-au mutat. Problema nu este că ipoteza a fost greșită, ci că nimeni nu a marcat momentul în care a început să se clatine.
Această dinamică nu este unică pentru horeca. Schimbări similare se manifestă în sectorul agricol, unde munca sezonieră și automatizarea se întâlnesc, în sectorul IT, unde AI preia parțial munca de dezvoltare, și în sectorul recreativ, care funcționează pe tipare de vârf și de scădere similare cu cele din horeca. Cine se întreabă cât de des trebuie de fapt revizuită o strategie găsește un punct de plecare în o explicație privind frecvența reevaluării strategiei; cine observă că piața se mișcă mai repede decât ține pasul propriul plan poate continua cu o discuție despre ce este de făcut atunci când piața depășește planificarea.
Acest text nu tratează întrebarea dacă o anumită sarcină dintr-o anumită afacere din horeca este pretabilă pentru preluare: acest lucru depinde de modul în care este organizată munca, de sistemele deja existente și de oaspeții deserviți. Este însă clar că această întrebare poate primi răspuns pentru fiecare sarcină în parte, iar scanul de activități al FTE TO AI face exact acest lucru, arătând pentru fiecare sarcină dacă AI o poate prelua, dacă rămâne necesară supravegherea sau dacă rămâne muncă umană.
Acolo unde acest subiect atinge decizii privind personalul, se aplică cerințele legale proprii; acest text nu oferă o fundamentare pentru astfel de decizii.
O strategie care pe hârtie este încă corectă nu este automat și o strategie care este încă valabilă în practică. Diferența constă în ipotezele pe care se bazează planul și în momentul în care acestea au fost verificate ultima dată. Verificarea gratuită a ipotezelor este un exercițiu scurt în care vă identificați principalele ipoteze și vedeți, pentru fiecare, când a fost confirmată ultima dată. Testul de rezistență complet, cu date sectoriale, o autoevaluare a echipei de conducere și o listă continuă de ipoteze, este în curs de dezvoltare.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.