Ugostiteljsko poduzeće funkcionira na mješavini poslova koje je teško obuhvatiti jednom vrstom funkcije. Postoji rad s gostom: primanje narudžbi, savjetovanje, posluživanje, rješavanje pritužbi. Postoji rad iza kulisa: nabava, izrada rasporeda, upravljanje zalihama, planiranje jelovnika, administracija oko osoblja i blagajne. I postoji rad koji se nalazi negdje između: upravljanje rezervacijama, odgovaranje na recenzije, prilagođavanje cijena sezoni i potražnji. Ove tri vrste posla ne reagiraju jednako na automatizaciju, i upravo iz te razlike proizlazi strateški pritisak.
Okolnosti koje usmjeravaju ishod nisu posvuda jednake. Lanac s fiksnim konceptima i standardiziranim procesima može posao rasporediti drugačije nego samostalni objekt gdje vlasnik sam stoji iza šanka i navečer obavlja administraciju. Stupanj sezonskog utjecaja, napetost na tržištu rada u regiji, te pitanje prihvaćaju li gosti automatizirani kontakt ili ga odbijaju, zajedno određuju koliko brzo se pomak odvija.
Administrativni rad oko rasporeda, predviđanje nabave na temelju vremena i kalendara događanja, te izrada standardne komunikacije prema gostima poslovi su koji se dobro daju preuzeti. Odgovaranje na recenzije, potvrđivanje rezervacija i rješavanje često postavljanih pitanja djelomično se pomiču prema sustavima koji sami sastavljaju prvu verziju, nakon čega djelatnik odobrava ili prilagođava. Posluživanje za stolom, procjena raspoloženja u prostoru, te odluke koje se temelje na ukusu i gostoljubivosti ostaju ljudski posao, ne zato što je to sentimentalno, nego zato što sam zadatak počiva na nečemu što se ne može uhvatiti u pravila.
Druga kategorija, posao pod ljudskim nadzorom, u ugostiteljstvu je veća nego u sektorima gdje se zadaci lakše izoliraju. Sustav koji predlaže raspored smjena na temelju očekivane gužve dobro funkcionira samo ako netko s poznavanjem tima i lokacije još jednom pregleda raspored i po potrebi ga prilagodi. Taj nadzor nije prijelazna faza na putu prema potpunom preuzimanju; za velik dio ovog posla to je oblik u kojem će zasad i ostati.
Razlika između poduzeća koja to već primjenjuju i poduzeća gdje se ništa nije promijenilo rijetko leži u ambiciji. Leži u pitanju je li posao već ustrojen tako da se zadatak može odvojiti od ostatka. Kuhinjski tim koji narudžbe prima putem zasebnog sustava lakše će povezati sustav za predviđanje nabave nego tim gdje sve ide preko usmenog dogovaranja. Objekt koji svoje rezervacije već vodi digitalno lakše će uklopiti automatizirani prvi odgovor na upite nego objekt gdje je telefon još uvijek jedini kanal.
Osim toga, važno je pitanje tko je pretpostavku o rasporedu osoblja ikada utvrdio i zna li ta osoba još uvijek na čemu se ona temeljila. Strategija koja polazi od fiksne popunjenosti osoblja po dijelu dana, sastavljena prije nego što je predviđajuće planiranje bilo dostupno, i dalje je na papiru točna. No pretpostavka koja stoji iza nje — da rasporede mogu sastavljati samo ljudi — u međuvremenu je narušena, a da to nitko izričito nije utvrdio. To je obrazac koji se ponavlja u ugostiteljstvu: ne mijenja se sama strategija, nego tlo na kojem je stajala.
Strategije u ugostiteljstvu često sadrže pretpostavke o tome gdje leže troškovi i ranjivosti: troškovi osoblja kao najveća varijabla, vlasnik ili upravitelj kao jedina osoba s pregledom, kontakt s gostom kao nešto što mora ostati potpuno osobno da bi funkcioniralo. Svaka od tih pretpostavki mogla je biti valjana u trenutku kad je strategija sastavljena, a ipak više ne odgovarati stvarnosti sada kad su dijelovi posla pomaknuti. Problem nije u tome što je pretpostavka bila pogrešna, nego u tome što nitko nije obilježio trenutak kad je počela posrtati.
Ova dinamika nije jedinstvena za ugostiteljstvo. Slični pomaci odvijaju se u poljoprivrednom sektoru, gdje se sezonski rad i automatizacija dodiruju, u ict-sektoru, gdje AI dijelom preuzima razvojni rad, te u rekreacijskoj branši, koja funkcionira na sličnim vrhuncima i padovima kao ugostiteljstvo. Tko se pita koliko često strategiju zapravo treba preispitati, nalazi početnu smjernicu u objašnjenju o učestalosti ponovnog utvrđivanja strategije; tko primjećuje da se tržište kreće brže nego što vlastiti plan prati, može nastaviti čitati u raspravi o tome što učiniti kada tržište pretekne planiranje.
O pitanju je li određeni zadatak u određenom ugostiteljskom poduzeću pogodan za preuzimanje, ovaj tekst ne govori: to ovisi o tome kako je posao ustrojen, koji sustavi su već prisutni i koji se gosti opslužuju. Jasno je, međutim, da se to pitanje može odgovoriti po zadatku, a radni sken tvrtke FTE TO AI to čini tako što po zadatku prikazuje može li AI preuzeti, je li nadzor i dalje potreban, ili posao ostaje ljudski.
Gdje se ovo dotiče odluka o osoblju, vrijede vlastiti zakonski zahtjevi koji se na to primjenjuju; ovaj tekst ne pruža podlogu za takve odluke.
Strategija koja je na papiru još uvijek točna nije automatski strategija koja je točna i u praksi. Razlika leži u pretpostavkama na kojima plan počiva i u pitanju kada su posljednji put provjerene. Besplatna provjera pretpostavki kratak je krug u kojem navodite svoje najvažnije pretpostavke i za svaku vidite kada je posljednji put potvrđena. Potpuni test opterećenja, sa sektorskim podacima, samoprocjenom uprave i tekućim popisom pretpostavki, u izradi je.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.