Gostinsko podjetje deluje na mešanici dela, ki se težko strne v en tip funkcije. Obstaja delo pri gostu: sprejemanje naročil, svetovanje, strežba, reševanje pritožb. Obstaja delo za kulisami: nabava, izdelava urnikov, upravljanje zalog, načrtovanje menija, administracija okoli osebja in blagajne. In obstaja delo, ki je nekje vmes: upravljanje rezervacij, odgovarjanje na ocene, prilagajanje cen sezoni in povpraševanju. Te tri vrste dela se ne odzivajo enako na avtomatizacijo, in prav ta razlika je vir strateškega pritiska.
Okoliščine, ki usmerjajo izid, niso povsod enake. Veriga s stalnimi koncepti in standardiziranimi procesi lahko naloge razporedi drugače kot samostojen lokal, kjer lastnik sam stoji za točilnim pultom in zvečer opravlja administracijo. Stopnja sezonskega vpliva, napetost na trgu dela v neki regiji in vprašanje, ali gostje sprejemajo avtomatiziran stik ali ga ravno zavračajo, skupaj določajo, kako hitro se premik izvede.
Administrativno delo okoli urnikov, napovedovanje nabave na podlagi vremena in koledarja ter sestavljanje standardne komunikacije z gosti so naloge, ki se dobro prepustijo prevzemu. Odgovarjanje na ocene, potrjevanje rezervacij in obravnava pogosto zastavljenih vprašanj se delno prenašajo na sisteme, ki sami pripravijo prvo različico, nato pa jo zaposleni odobri ali prilagodi. Strežba za mizo, ocenjevanje vzdušja v lokalu in odločitve, ki temeljijo na okusu in gostoljubnosti, ostajajo delo ljudi, ne zato, ker bi bilo to sentimentalno, temveč zato, ker sama naloga temelji na nečem, česar ni mogoče ujeti v pravila.
Druga kategorija, delo s človeškim nadzorom, je v gostinstvu obsežnejša kot v panogah, kjer se naloge lažje izolirajo. Sistem, ki predlaga delovni urnik na podlagi pričakovane gneče, deluje dobro le, če ga nekdo s poznavanjem ekipe in lokacije še enkrat pregleda in po potrebi prilagodi. Ta nadzor ni vmesna faza na poti k popolnemu prevzemu; za veliko tega dela je to oblika, v kateri bo za zdaj ostalo.
Razlika med podjetji, ki to že uporabljajo, in podjetji, kjer se ni nič spremenilo, redko tiči v ambiciji. Tiči v vprašanju, ali je delo že tako urejeno, da se lahko naloga loči od preostalega. Kuhinjska ekipa, ki prek ločenega sistema prejema naročila, lahko lažje poveže napovedni sistem nabave kot ekipa, kjer vse poteka prek ustnega usklajevanja. Lokal, ki že digitalno vodi svoje rezervacije, lahko lažje vključi avtomatiziran prvi odziv na vprašanja kot lokal, kjer je telefon še vedno edini kanal.
Poleg tega igra vlogo vprašanje, kdo je predpostavko o zasedenosti osebja sploh nekoč postavil in ali se ta oseba še spomni, na čem je temeljila. Strategija, ki izhaja iz stalne zasedenosti osebja po delih dneva, oblikovana še preden je bilo na voljo napovedno načrtovanje, na papirju še vedno drži. Toda predpostavka za njo — da lahko urnike sestavljajo le ljudje — je medtem načeta, ne da bi to kdorkoli izrecno ugotovil. To je vzorec, ki se v gostinstvu ponavlja: ne spremeni se strategija sama, ampak tla, na katerih je stala.
Strategije v gostinstvu pogosto vsebujejo predpostavke o tem, kje se nahajajo stroški in ranljivosti: stroški dela kot največja spremenljivka, lastnik ali vodja kot edini z vpogledom v celoto, stik z gostom kot nekaj, kar mora ostati popolnoma osebno, da deluje. Vsaka od teh predpostavk je lahko bila veljavna v trenutku, ko je bila strategija oblikovana, in vseeno ne drži več, zdaj ko so se deli dela premaknili. Težava ni v tem, da je bila predpostavka napačna, temveč v tem, da nihče ni označil trenutka, ko je začela omahovati.
Ta dinamika ni edinstvena za gostinstvo. Podobni premiki se dogajajo v kmetijskem sektorju, kjer se sezonsko delo in avtomatizacija srečujeta, v sektorju IKT, kjer UI delno prevzema razvojno delo in v panogi rekreacije, ki deluje na podobnih konicah in nizkih obdobjih kot gostinstvo. Kdor se sprašuje, kako pogosto je pravzaprav treba strategijo ponovno preveriti, najde izhodišče v pojasnilu o pogostosti ponovne presoje strategije; kdor opaža, da se trg giblje hitreje, kot lasten načrt sledi, naj bere naprej v razpravi o tem, kaj storiti, ko trg prehiti načrtovanje.
O vprašanju, ali je določena naloga v določenem gostinskem podjetju primerna za prevzem, ta prispevek ne govori: to je odvisno od tega, kako je delo organizirano, kateri sistemi so že prisotni in katere goste podjetje streže. Je pa jasno, da je na to vprašanje mogoče odgovoriti za vsako nalogo posebej, in prav to naredi delovni pregled podjetja FTE TO AI, ki za vsako nalogo pokaže, ali jo lahko prevzame UI, ali ostaja potreben nadzor, ali pa ostaja delo ljudi.
Kjer se to dotika odločitev o osebju, veljajo zanje lastne zakonske zahteve; ta prispevek ne daje podlage za takšne odločitve.
Strategija, ki na papirju še vedno drži, ni samodejno strategija, ki še vedno drži v praksi. Razlika je v predpostavkah, na katerih temelji načrt, in v vprašanju, kdaj so bile nazadnje preverjene. Brezplačni preverjevalnik predpostavk je kratek krog, v katerem opredelite svoje najpomembnejše predpostavke in pri vsaki vidite, kdaj je bila nazadnje potrjena. Popolni tlačni preizkus, s sektorskimi podatki, samo-uvrstitvijo vodstvene ekipe in tekočim seznamom predpostavk, je v pripravi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.