Sektor IKT v veliki meri sestavlja delo, ki ga je mogoče razdeliti na prepoznavne korake: pisanje kode po specifikaciji, testiranje glede na določena merila, vodenje dokumentacije, razvrščanje prijav (ticketov), konfiguracija infrastrukture, sestavljanje poročil. Poleg tega obstaja delo, ki se ravno ne da ujeti v korake: arhitekturna odločitev, ki bo veljala leta, stranka, ki opiše problem, ki ga še nihče ni rešil, ekipa, ki mora pretehtati rok in zahtevo po kakovosti eno proti drugi. Obe vrsti dela sta prisotni znotraj istih funkcij, pogosto pri isti osebi na isti dan.
Ta mešanica pojasnjuje, zakaj UI tukaj ne prihaja kot projekt, temveč kot postopen premik. Del dela je bil vedno delovno intenziven, ne da bi bil kompleksen: pretvorba kode iz enega jezika v drugega, generiranje testnih skript, preiskovanje dnevnikov (logov) glede na znan vzorec. Ko UI ta del v celoti ali delno prevzame, se na strategiji na papirju nič ne spremeni — časovnica (roadmap), obljuba stranki, raven storitev ostanejo enaki — vendar predpostavka, ki je bila pod tem, in sicer koliko ljudi in ur je potrebnih za izpolnitev te obljube, ni več samodejno resnična.
Tega, kar se dogaja v IKT, ni mogoče povzeti kot »UI nadomešča programerje«. Delo se deli na tri kategorije, ki tečejo skozi skoraj vsako funkcijo. Nekatere naloge lahko UI izvaja samostojno: generiranje strukturirane kode, prevode med sistemi, ponovljive teste. Druge naloge potekajo delno: UI pripravi predlog — spremembo kode, oceno tveganja, povzetek incidenta — in oseba to odobri ali zavrne, z razlogom, ki se zabeleži. Tretja kategorija pa ostaja človeško delo: pogovor s stranko o tem, kaj pravzaprav misli, odločitev, ali sistem dati v produkcijo ali ne, odgovornost za to, kar gre narobe.
Delitev med temi tremi ni fiksna. V podjetju z veliko starejšimi (legacy) sistemi in malo standardizirane dokumentacije je delež tretje kategorije večji kot v podjetju s sodobno, dobro dokumentirano infrastrukturo. V ekipi, ki nadzor organizira kot stalni del procesa — nekdo, ki predloge UI dejansko presoja, ne le potrjuje s klikom — se več dela premakne v drugo kategorijo brez izgube kakovosti. V ekipi brez takega nadzora ostaja UI omejen na posamezne poskuse in se malo spremeni, čeprav je tehnologija na voljo.
Razlog, da to zadeva upravni odbor in ne le IT-oddelek, je, da strategije v tem sektorju pogosto temeljijo na predpostavki o zmogljivosti: koliko razvojne zmogljivosti je potrebne za dosego časovnice, koliko podporne zmogljivosti za ohranjanje ravni storitev, koliko časa senior kadrov za usposabljanje juniorjev. Če UI prevzame del dela v prvi ali drugi kategoriji, se spremeni količina sproščenih ur in kapacitete v smislu ekvivalenta polnega delovnega časa — ne za fiksen odstotek, saj je to odvisno od sistemov, discipline v procesu in stopnje nadzora, vendar je smer premika jasna.
Strateško vprašanje torej ni, ali UI prevzema delo, temveč ali načrt še vedno temelji na stari razdelitvi. Časovnica, ki računa na fiksno razvojno zmogljivost, cenovni model, ki izhaja iz fiksnega števila podpornih ur na stranko, program usposabljanja, zgrajen na predpostavki, da junior delo ostaja enako — vse to so predpostavke, ki lahko zaradi tega premika brez opozorila odpadejo. Nihče jih formalno ne umakne; preprosto ostanejo v načrtu, medtem ko se resničnost pod njimi spreminja. To je drugačen vzorec kot na primer v finančnih storitvah, kjer regulacija sooblikuje tempo avtomatizacije, ali v gradbeništvu, kjer fizična izvedba postavlja drugačno mejo temu, kaj lahko UI prevzame. V IKT je meja pogosto manj fizična in manj pravna, zato se lahko hitreje premika — kar tveganje tihe zastarelosti predpostavke prej povečuje kot zmanjšuje.
Dve podjetji v isti podpanogi se lahko tukaj zelo razlikujeta, in ta razlika redko izhaja iz razpoložljivosti orodij UI — ta so za obe dostopna. Razlika je v tem, ali obstaja delujoč mehanizem nadzora, ki presoja izide UI z zabeleženim razlogom, ali sta dokumentacija in sistemi urejena tako, da lahko UI z njimi kaj naredi, in ali je uprava predpostavke pod strategijo nedavno dala preveriti glede na to, kaj se je operativno že spremenilo. Podjetja brez slednjega vodijo strategijo, ki je na papirju še vedno pravilna, medtem ko je predpostavka o zmogljivosti za njo že zdavnaj prehitena.
Ta premik zadeva tudi vprašanje, kdo mora sedeti za mizo pri takem preverjanju — ne le uprava, temveč tudi ljudje, ki dejansko vidijo, kako se delo spreminja, kot je opisano v pregledu, kdo mora sodelovati pri pregledu strategije. Kolikor ta premik zadeva odločitve o zaposlenih, zanje veljajo lastne zakonske zahteve; ta stran obravnava strategijo, ne teh odločitev.
Na temeljno vprašanje — katero delo v tem podjetju je resnično mogoče prevzeti z UI, katero delno in katero ostaja človeško delo — odgovori delovna analiza (werkscan) podjetja FTE TO AI po posamezni nalogi, namesto na podlagi ocene za celoten sektor. Preden pride na vrsto ta analiza, obstaja manjši korak: brezplačno preverjanje predpostavk, kratek krog, v katerem opredelite svoje najpomembnejše strateške predpostavke in pri vsaki vidite, kdaj je bila nazadnje dejansko potrjena. To pokaže, katere predpostavke še vedno trdno stojijo in katere so se tiho začele premikati. Popolni strateški stresni test, ki postavi zunanji pogled ob samooceno uprave, je v pripravi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.