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Was KI mit dem strategischen Druck in der IKT-Branche macht

Wo die Stunden in dieser Branche liegen

Die IKT-Branche besteht zu einem großen Teil aus Arbeit, die sich in erkennbare Schritte unterteilen lässt: Code schreiben nach einer Spezifikation, testen gegen festgelegte Kriterien, Dokumentation pflegen, Tickets triagieren, Infrastruktur konfigurieren, Berichte zusammenstellen. Daneben steht Arbeit, die sich gerade nicht in Schritte fassen lässt: eine Architekturentscheidung, die über Jahre trägt, ein Kunde, der ein Problem beschreibt, das noch niemand gelöst hat, ein Team, das eine Deadline und eine Qualitätsanforderung gegeneinander abwägen muss. Beide Arten von Arbeit finden sich in denselben Funktionen, oft bei derselben Person am selben Tag.

Diese Mischung erklärt, warum KI hier nicht als Projekt ankommt, sondern als schleichende Verschiebung. Ein Teil der Arbeit war schon immer arbeitsintensiv, ohne komplex zu sein: Code von einer Sprache in eine andere umwandeln, Testskripte generieren, Logs nach einem bekannten Muster durchsuchen. Sobald KI diesen Teil ganz oder teilweise übernimmt, ändert sich an der Strategie auf dem Papier nichts — die Roadmap, das Kundenversprechen, das Servicelevel bleiben bestehen — aber die Annahme, die darunterlag, nämlich wie viele Menschen und Stunden nötig sind, um dieses Versprechen zu liefern, ist nicht mehr automatisch zutreffend.

Drei Kategorien, nicht eine Bewegung

Was in der IKT-Branche geschieht, lässt sich nicht zusammenfassen als "KI ersetzt Programmierer". Die Arbeit teilt sich in drei Kategorien auf, die durch fast jede Funktion hindurchlaufen. Manche Aufgaben kann KI eigenständig ausführen: strukturierten Code generieren, Übersetzungsschritte zwischen Systemen, wiederholbare Tests. Andere Aufgaben laufen teilweise ab: KI macht einen Vorschlag — eine Codeänderung, eine Risikoeinschätzung, eine Zusammenfassung eines Vorfalls — und ein Mensch genehmigt oder lehnt ab, mit einer festgehaltenen Begründung. Und eine dritte Kategorie bleibt Menschenarbeit: das Gespräch mit einem Kunden darüber, was er eigentlich meint, die Entscheidung, ein System in Produktion zu nehmen oder nicht, die Verantwortung für das, was schiefgeht.

Die Verteilung zwischen diesen drei Kategorien ist nicht fest. In einem Unternehmen mit vielen Legacy-Systemen und wenig standardisierter Dokumentation liegt der Anteil der dritten Kategorie höher als in einem Unternehmen mit moderner, gut dokumentierter Infrastruktur. In einem Team, das Aufsicht als festen Bestandteil des Prozesses organisiert — jemand, der KI-Vorschläge tatsächlich beurteilt, nicht nur durchklickt — verschiebt sich mehr Arbeit in die zweite Kategorie, ohne Qualitätsverlust. In einem Team ohne diese Aufsicht bleibt KI auf einzelne Experimente beschränkt, und es ändert sich wenig, auch wenn die Technologie verfügbar ist.

Warum dies eine strategische Frage ist, keine operative

Der Grund, warum dies den Vorstandstisch betrifft und nicht nur die IT-Abteilung, ist, dass Strategien in dieser Branche oft auf einer Annahme über Kapazität beruhen: wie viel Entwicklungskapazität nötig ist, um die Roadmap zu erreichen, wie viel Supportkapazität, um das Servicelevel zu halten, wie viel Senior-Zeit, um Junioren auszubilden. Wenn KI einen Teil der Arbeit in der ersten oder zweiten Kategorie übernimmt, ändert sich die Menge an freigesetzten Stunden und FTE-Kapazität — nicht um einen festen Prozentsatz, das hängt von den Systemen, der Disziplin im Prozess und dem Ausmaß der Aufsicht ab, aber die Richtung der Verschiebung steht fest.

Die strategische Frage ist dann nicht, ob KI Arbeit übernimmt, sondern ob der Plan noch von der alten Verteilung ausgeht. Eine Roadmap, die mit einer festen Entwicklungskapazität rechnet, ein Preismodell, das von einer festen Anzahl Support-Stunden pro Kunde ausgeht, ein Ausbildungsweg, der auf der Annahme aufbaut, dass Junior-Arbeit gleich bleibt — das sind alles Annahmen, die durch diese Verschiebung ohne Ankündigung hinfällig werden können. Niemand zieht sie formell zurück; sie bleiben einfach im Plan stehen, während sich die Wirklichkeit darunter verändert. Das ist ein anderes Muster als beispielsweise im Finanzdienstleistungssektor, wo Regulierung das Tempo der Automatisierung mitbestimmt, oder im Bausektor, wo physische Ausführung eine andere Grenze dafür setzt, was KI übernehmen kann. In der IKT-Branche ist die Grenze oft weniger physisch und weniger rechtlich und dadurch schneller verschiebbar — was das Risiko einer stillschweigend veralteten Annahme eher größer als kleiner macht.

Woher der Unterschied zwischen Unternehmen kommt

Zwei Unternehmen in derselben Teilbranche können hier sehr unterschiedlich aufgestellt sein, und dieser Unterschied liegt selten in der Verfügbarkeit von KI-Werkzeugen — die sind für beide zugänglich. Er liegt darin, ob es einen funktionierenden Aufsichtsmechanismus gibt, der KI-Ergebnisse mit einer festgehaltenen Begründung bewertet, ob Dokumentation und Systeme so in Ordnung sind, dass KI damit etwas anfangen kann, und ob die Geschäftsführung die Annahmen unter der Strategie kürzlich gegen das, was operativ bereits verändert wurde, hat prüfen lassen. Unternehmen ohne Letzteres steuern nach einer Strategie, die auf dem Papier noch stimmt, während die Kapazitätsannahme dahinter längst überholt ist.

Diese Verschiebung betrifft auch die Frage, wer bei einer solchen Prüfung am Tisch sitzen muss — nicht nur die Geschäftsführung, sondern auch die Menschen, die die Arbeit tatsächlich sich verändern sehen, wie beschrieben in einem Überblick darüber, wer an einer Strategiereview beteiligt sein sollte. Soweit diese Verschiebung Entscheidungen über Personal betrifft, gelten daf��r eigene gesetzliche Anforderungen; diese Seite behandelt die Strategie, nicht diese Entscheidungen.

Was Sie jetzt tun können

Die zugrunde liegende Frage — welche Arbeit in diesem Unternehmen tatsächlich von KI übernommen werden kann, welche Arbeit teilweise, und welche Arbeit Menschenarbeit bleibt — wird mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI pro Aufgabe beantwortet, statt auf Basis einer Schätzung für die gesamte Branche. Bevor dieser Scan zum Einsatz kommt, gibt es einen kleineren Schritt: die kostenlose Annahmenprüfung, eine kurze Runde, in der Sie Ihre wichtigsten strategischen Annahmen benennen und pro Annahme sehen, wann sie zuletzt tatsächlich bestätigt wurde. Das macht sichtbar, welche Annahmen noch stabil stehen und welche sich still verschoben haben. Die vollständige strategische Druckprüfung, mit dem Blick von außen neben der Selbsteinschätzung der Geschäftsführung, ist in Vorbereitung.