ICT-ala koostuu suurelta osin työstä, joka on jaettavissa tunnistettaviin vaiheisiin: koodin kirjoittaminen määrittelyn mukaan, testaaminen vahvistettuja kriteereitä vasten, dokumentaation ylläpito, tikettien priorisointi, infrastruktuurin konfigurointi, raportoinnin kokoaminen. Sen rinnalla on työtä, joka ei taivu vaiheisiin: arkkitehtuurivalinta, joka vaikuttaa vuosiksi eteenpäin, asiakas, joka kuvailee ongelman, jota kukaan ei ole vielä ratkaissut, tiimi, jonka on punnittava aikataulua ja laatuvaatimusta toisiaan vastaan. Molemmat työtyypit esiintyvät samoissa toimenkuvissa, usein samalla henkilöllä samana päivänä.
Tämä yhdistelmä selittää, miksi AI ei tule tälle alalle projektina vaan hitaana siirtymänä. Osa työstä oli aina työvoimavaltaista olematta monimutkaista: koodin muuntaminen kielestä toiseen, testiskriptien luominen, lokien läpikäynti tunnetun kuvion löytämiseksi. Kun AI ottaa tämän osan kokonaan tai osittain hoitaakseen, strategiassa itsessään ei muutu mitään — tiekartta, asiakaslupaus, palvelutaso pysyvät ennallaan — mutta niiden taustalla oleva oletus, nimittäin kuinka monta ihmistä ja tuntia tarvitaan tuon lupauksen täyttämiseen, ei ole enää automaattisesti pätevä.
Sitä, mitä ICT-alalla tapahtuu, ei voi tiivistää lauseeseen "AI korvaa ohjelmoijat". Työ jakautuu kolmeen kategoriaan, jotka kulkevat lähes joka toimenkuvan läpi. Osan tehtävistä AI voi suorittaa itsenäisesti: jäsennellyn koodin generointi, järjestelmien välinen käännöstyö, toistettavat testit. Osa tehtävistä etenee osittain: AI tekee ehdotuksen — koodimuutoksen, riskiarvion, poikkeamaraportin yhteenvedon — ja ihminen hyväksyy tai hylkää sen kirjatulla perusteella. Ja kolmas kategoria pysyy ihmistyönä: keskustelu asiakkaan kanssa siitä, mitä hän oikeasti tarkoittaa, päätös siitä, viedäänkö järjestelmä tuotantoon vai ei, vastuu siitä, mikä menee pieleen.
Näiden kolmen välinen jakautuminen ei ole vakio. Yrityksessä, jossa on paljon vanhoja järjestelmiä ja vähän standardoitua dokumentaatiota, kolmannen kategorian osuus on suurempi kuin yrityksessä, jolla on moderni, hyvin dokumentoitu infrastruktuuri. Tiimissä, joka on järjestänyt valvonnan pysyväksi osaksi prosessia — jossa joku todella arvioi AI:n ehdotukset, ei vain klikkaa ne läpi — enemmän työtä siirtyy toiseen kategoriaan laadun kärsimättä. Tiimissä, jossa tätä valvontaa ei ole, AI jää yksittäisiin kokeiluihin, ja vähän muuttuu, vaikka teknologia olisi käytettävissä.
Syy, miksi tämä koskettaa johtoryhmän pöytää eikä vain IT-osastoa, on se, että tämän alan strategiat nojaavat usein kapasiteettiolettamukseen: kuinka paljon kehityskapasiteettia tarvitaan tiekartan toteuttamiseen, kuinka paljon tukikapasiteettia palvelutason ylläpitämiseen, kuinka paljon senioriaikaa juniorien kouluttamiseen. Kun AI ottaa hoitaakseen osan ensimmäisen tai toisen kategorian työstä, vapautuvien tuntien ja henkilötyövuosikapasiteetin määrä muuttuu — ei kiinteän prosentin verran, se riippuu järjestelmistä, prosessin kurinalaisuudesta ja valvonnan tasosta, mutta siirtymän suunta on varma.
Strateginen kysymys ei siis ole, ottaako AI työtä hoitaakseen, vaan lähteekö suunnitelma edelleen vanhasta jakautumisesta. Tiekartta, joka laskee kiinteän kehityskapasiteetin varaan, hinnoittelumalli, joka olettaa kiinteän määrän tukituntia asiakasta kohden, koulutuspolku, joka on rakennettu olettamukselle, että junioritason työ pysyy samana — nämä ovat kaikki oletuksia, jotka tämä siirtymä voi kumota ilman ilmoitusta. Kukaan ei muodollisesti peru niitä; ne jäävät yksinkertaisesti suunnitelmaan, samalla kun niiden alla oleva todellisuus muuttuu. Tämä on eri kuvio kuin esimerkiksi rahoituspalveluissa, jossa sääntely osaltaan määrittää automaation tahtia, tai rakennusalalla, jossa fyysinen toteutus asettaa toisenlaisen rajan sille, mitä AI voi ottaa hoitaakseen. ICT-alalla raja on usein vähemmän fyysinen ja vähemmän oikeudellinen, ja siksi nopeammin siirrettävissä — mikä tekee riskin hiljaisesti vanhentuneesta oletuksesta pikemminkin suuremmaksi kuin pienemmäksi.
Kaksi samalla alatoimialalla toimivaa yritystä voivat olla tässä hyvin eri asemassa, ja ero on harvoin AI-työkalujen saatavuudessa — ne ovat molempien ulottuvilla. Ero on siinä, onko olemassa toimiva valvontamekanismi, joka arvioi AI:n tuotokset kirjatulla perusteella, ovatko dokumentaatio ja järjestelmät kunnossa niin, että AI voi hyödyntää niitä, ja onko johto viime aikoina testannut strategian taustaoletukset sitä vastaan, mikä on operatiivisesti jo muuttunut. Yritykset, joilta tämä viimeinen puuttuu, ohjaavat toimintaansa strategian mukaan, joka näyttää paperilla vielä pitävän paikkansa, vaikka sen taustalla oleva kapasiteettiolettamus on jo aikoja sitten ohitettu.
Tämä siirtymä koskee myös kysymystä siitä, kenen pitäisi istua pöydässä tällaisen tarkastelun yhteydessä — ei vain johdon, myös niiden ihmisten, jotka näkevät työn todella muuttuvan, kuten kuvataan yleiskatsauksessa siitä, kenen tulisi osallistua strategiakatsaukseen. Siltä osin kuin tämä siirtymä koskettaa henkilöstöä koskevia päätöksiä, niihin sovelletaan omia lakisääteisiä vaatimuksia; tämä sivu käsittelee strategiaa, ei näitä päätöksiä.
Taustalla olevaan kysymykseen — mikä työ tässä yrityksessä on todella siirrettävissä AI:lle, mikä osittain, ja mikä pysyy ihmistyönä — vastataan FTE TO AI:n työskannauksella tehtävätasolla, sen sijaan että nojattaisiin koko alaa koskevaan arvioon. Ennen tuota skannausta on pienempi askel: maksuton olettamatarkistus, lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät strategiset oletuksenne ja näette jokaisen oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi todella vahvistettu. Se tekee näkyväksi, mitkä oletukset ovat edelleen vakaalla pohjalla ja mitkä ovat huomaamatta alkaneet siirtyä. Täysi strateginen painetesti, jossa ulkopuolinen näkymä asetetaan johdon oman itsearvion rinnalle, on valmisteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.