Koulutusorganisaatiot toimivat sekoituksella työtä, joka ei tiivisty helposti yhteen käsitteeseen. On valmistelevaa työtä: oppimateriaalin kokoaminen, kokeiden laatiminen, lukujärjestysten ja suunnitelmien päivittäminen. On arvioivaa työtä: tarkastaminen, palautteen antaminen, edistymisen seuranta. On hallinnollista työtä ilmoittautumisten, poissaolojen, avustusten raportoinnin ja tarkastukselle tai hallitukselle tehtävän vastuunalaisuuden ympärillä. Ja on työtä, jota kukaan ei kirjaa paperille mutta joka vaatii kuitenkin suurimman osan tunneista: kasvokkain tapahtuva kontakti oppilaiden, opiskelijoiden ja vanhempien kanssa, jossa selittäminen, korjaaminen ja ohjaus kohtaavat.
Nämä neljä työn lajia ovat eri tavoin herkkiä muutokselle. Valmisteleva ja hallinnollinen työ koostuvat suurelta osin toistettavista vaiheista, joilla on kiinteä rakenne: kokeen laatiminen kehyksen mukaan, lukujärjestyksen optimointi sääntöjen puitteissa, avustushakemuksen täyttäminen mallin mukaan. Arvioiva työ on siltä väliltä: vastauksen kuvion tunnistaminen voi tapahtua koneellisesti, mutta yksittäisen oppilaan arvioinnin painoarvo vaatii jonkun, joka tuntee kontekstin. Suora kontakti pysyy pääosin ihmistyönä, ei siksi, että sitä olisi teknisesti mahdotonta tukea, vaan koska sen arvo perustuu suurelta osin suhteeseen.
Osassa organisaatioita oppimateriaali ja koemateriaali laaditaan nykyään suurelta osin AI:n avulla, ja opettaja tarkistaa ja muokkaa tuloksen ennen kuin se saavuttaa luokan. Rakenteisten tehtävien tarkastaminen — monivalinta, lyhyet vastaukset, standardoidut arviointikriteerit — sujuu jo osassa kouluista suurelta osin automatisoidusti, ja opettaja arvioi poikkeavat tapaukset. Lukujärjestysten laatiminen ja kapasiteetin suunnittelu siirtyvät sinne, missä taustadata on kunnossa; missä data on hajallaan tai vanhentunutta, käsityö jää jäljelle.
Se, mikä ei siirry, tai siirtyy huomattavasti hitaammin, on työ, jonka lopputulos riippuu siitä, kuka on luokan edessä: mentorikeskustelut, erityistä tukea tarvitsevan oppilaan ohjaus, rajatapauksen punninta arvioinnissa, joka määrittää jatkopolun. Siinä valvonta ei rajoitu hyväksymiseen tai hylkäämiseen perusteluineen — itse aloite on ihmistyötä.
Ero organisaatioiden välillä, jotka hyödyntävät tätä siirtymää jo nyt, ja niiden, joissa kaikki on edelleen entisellään, ei useinkaan johdu ambitiosta. Se johtuu kolmesta ehdosta: onko taustalla oleva työprosessi jo pilkottu tunnistettaviin, toistettaviin vaiheisiin; onko olemassa joku, joka todella tarkistaa tuotoksen sen sijaan, että ottaisi sen sokeasti käyttöön; ja onko hallitus ja henkilöstön edustus käynyt tästä keskustelun jo vai vieläkin väistää sitä. Organisaatiot, joissa nämä kolme asiaa ovat kunnossa, näkevät siirtymän käytännössä. Organisaatiot, joissa näin ei ole, puhuvat siitä vielä tulevana asiana.
Koulutusorganisaation monivuotinen strategia perustuu usein oletuksiin henkilöstötarpeesta, siitä, mihin aika- ja rahainvestoinnit tuottavat parhaan tuloksen, ja siitä, kuinka paljon kapasiteettia opettaja, dekaani tai hallintohenkilö tarvitsee tulevana vuonna. Nämä oletukset ovat vahvistamishetkellä yleensä oikeita. Ongelma ei ole se, että ne olisivat olleet väärässä, vaan se, että kukaan ei merkitse hetkeä, jolloin ne lakkaavat olemasta oikeassa.
Jos kokeiden tarkastaminen automatisoituu suurelta osin opettajan valvonnassa, muuttuu kysymys siitä, kuinka paljon henkilöstökapasiteettia koeperiodit vaativat — oletus, joka viime vuoden henkilöstösuunnitelmassa oli vielä toisenlainen. Jos oppimateriaali kootaan ja tarkistetaan suurelta osin AI:n avulla, muuttuu se, mitä hyvä valmisteluaika tarkoittaa — oletus, joka on otettu muuttumattomana mukaan työehtosopimusneuvotteluihin tai työmäärän mitoitukseen. Oletus on edelleen kirjattuna paperille; sen takana oleva todellisuus on jo siirtynyt. Se, mitä organisaatio tällä tekee — vaikuttaako se ja miten henkilöstömitoitukseen — on hallituksen asia ja kuuluu omien lakisääteisten ja työehtosopimusvaatimusten alle; tämä ei ole valinta, joka tässä määrätään tai perustellaan.
Taustalla olevat mekanismit eivät ole ainutlaatuisia koulutusalalle. Myös vähittäiskauppa ja ICT-sektori näkevät työn siirtyvän samoihin kolmeen luokkaan: täysin korvattavissa oleva, osittain valvottu, ja suurelta osin ihmistyö. Se, mikä eroaa, on se, mikä työ kuuluu mihin luokkaan ja kuinka nopeasti tämä muuttuu. Johtoryhmälle, joka haluaa tietää, ovatko omat oletukset ottaneet tämän eron huomioon, on hyödyllistä ensin selvittää tarkasti mikä strateginen oletus tarkalleen on ja miten testataan, pitääkö se yhä paikkansa, ja tutkia miksi käsitykset yhden ja saman johtoryhmän sisällä samasta kehityksestä usein eroavat toisistaan. Näiden kahden kysymyksen varaan rakentuu painetesti: ulkopuolinen näkemys rinnalla johdon omakuvalle, ja jokaisen oletuksen kohdalla vastaus kysymykseen, pitääkö se yhä paikkansa.
Kysymykseen, mikä työ tässä organisaatiossa todella on siirrettävissä AI:lle, ei voi vastata vaikutelman tai yksittäisen opettajainhuoneessa esiin nousseen esimerkin perusteella. FTE TO AI:n työscan vastaa tähän kysymykseen tehtävä kerrallaan, perusteluilla, jotka osoittavat, onko tehtävä siirrettävissä, kuuluuko se valvonnan alle, tai pysyykö se ihmistyönä.
Joka haluaa tietää jo nyt, mitkä omassa strategiassa olevat oletukset kaipaavat korvaamista, voi aloittaa ilmaisesta oletustestistä: lyhyt kierros, jossa nimeätte tärkeimmät oletuksenne ja näette jokaisen oletuksen kohdalla, milloin se on viimeksi vahvistettu. Täydellinen painetesti, jossa ulkopuolinen näkemys asetetaan johdon omakuvan rinnalle, on rakenteilla.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.