Les établissements d'enseignement fonctionnent sur un mélange de travail qui se résume mal en un seul terme. Il y a le travail préparatoire : composer du matériel pédagogique, élaborer des examens, mettre à jour les horaires et les plannings. Il y a le travail d'évaluation : corriger, donner du retour, suivre les progrès. Il y a le travail administratif autour des inscriptions, de l'absentéisme, de la justification des subventions et de la reddition de comptes à l'inspection ou au conseil d'administration. Et il y a le travail que personne ne couche sur papier mais qui demande pourtant le plus d'heures : le contact direct avec les élèves, étudiants et parents, où se rejoignent explication, correction et accompagnement.
Ces quatre types de travail sont inégalement sensibles au changement. Le travail préparatoire et le travail administratif consistent en grande partie en étapes répétables à structure fixe : élaborer un examen selon un cadre, optimiser un horaire dans des règles données, remplir une demande de subvention selon un format. Le travail d'évaluation se situe entre les deux : reconnaître un schéma dans une réponse peut se faire de manière automatisée, mais le poids d'une évaluation pour un élève individuel exige quelqu'un qui connaît le contexte. Le contact direct reste en grande partie un travail humain, non pas parce qu'il est techniquement impossible à soutenir, mais parce que sa valeur réside en grande partie dans la relation.
Dans une partie des établissements, le matériel pédagogique et les examens sont désormais en grande partie élaborés par l'IA, un enseignant contrôlant et ajustant le résultat avant qu'il n'arrive en classe. La correction des travaux structurés — choix multiples, réponses courtes, grilles standardisées — se déroule déjà dans certaines écoles de manière en grande partie automatisée, un enseignant évaluant les cas atypiques. La construction des horaires et la planification des capacités évoluent là où les données sous-jacentes sont en ordre ; là où ces données sont dispersées ou obsolètes, le travail manuel subsiste.
Ce qui ne bouge pas, ou beaucoup plus lentement, c'est le travail dont le résultat dépend de qui se trouve devant la classe : les entretiens de tutorat, l'accompagnement d'un élève ayant un besoin de soutien spécifique, l'arbitrage dans un cas limite d'une évaluation qui détermine un parcours ultérieur. Là, le contrôle ne se limite pas à approuver ou refuser avec motivation — là, l'initiative elle-même est un travail humain.
La différence entre les établissements qui exploitent déjà ce changement et ceux où tout reste comme avant ne réside que rarement dans l'ambition. Elle réside dans trois conditions : le processus de travail sous-jacent a-t-il déjà été découpé en étapes reconnaissables et répétables ; y a-t-il quelqu'un qui contrôle réellement le résultat plutôt que de le reprendre aveuglément ; et le conseil d'administration et le conseil de participation ont-ils déjà eu cette discussion ou l'évitent-ils encore. Les établissements où ces trois éléments sont en ordre voient le changement se manifester dans la pratique. Les établissements où ce n'est pas le cas en parlent encore comme de quelque chose à venir.
Une stratégie pluriannuelle pour un établissement d'enseignement repose souvent sur des hypothèses concernant les besoins en personnel, les domaines où les investissements en temps et en argent rapportent le plus, et les besoins en capacité qu'un enseignant, un conseiller d'orientation ou un membre du personnel administratif aura l'année prochaine. Ces hypothèses sont généralement correctes au moment où elles sont établies. Le problème n'est pas qu'elles étaient fausses, mais que personne ne marque le moment où elles cessent de l'être.
Si la correction des examens devient en grande partie automatisée avec contrôle des enseignants, la question de la capacité de personnel nécessaire pour les périodes d'examen change — une hypothèse qui figurait encore différemment dans le plan de formation de l'année dernière. Si le matériel pédagogique est en grande partie composé et contrôlé par l'IA, ce que signifie un bon temps de préparation change — une hypothèse encore reprise sans modification dans la négociation de la convention collective ou la charge de travail. L'hypothèse figure encore sur le papier ; la réalité qui la sous-tend a déjà bougé. Ce qu'un établissement en fait — si et comment cela se répercute sur les effectifs — relève du conseil d'administration et de ses propres obligations légales et conventionnelles ; ce n'est pas un choix qui est prescrit ou justifié ici.
Les mécanismes sous-jacents ne sont pas propres à l'enseignement. Le commerce de détail et le secteur informatique voient également le travail se déplacer dans les trois mêmes catégories : entièrement reprenable, partiellement sous contrôle, et en grande partie travail humain. Ce qui diffère, c'est quel travail relève de quelle catégorie et à quelle vitesse cela change. Pour une équipe de direction qui souhaite savoir si ses propres hypothèses ont déjà intégré cette différence, il est utile de d'abord bien cerner ce qu'est précisément une hypothèse stratégique et comment vérifier si elle tient encore, et d'examiner pourquoi les perceptions au sein d'une même équipe de direction sur une même évolution divergent souvent. Ces deux questions sont à la base de l'épreuve de pression : un regard extérieur placé à côté de l'image que la direction a d'elle-même, avec pour chaque hypothèse la réponse à la question de savoir si elle tient encore.
La question de savoir quel travail dans cet établissement peut réellement être repris par l'IA ne se résout pas avec une impression ou un seul exemple issu d'une discussion en salle des professeurs. Le scan de travail de FTE TO AI répond à cette question tâche par tâche, avec une justification indiquant si la tâche est reprenable, relève du contrôle, ou reste un travail humain.
Ceux qui souhaitent déjà savoir quelles hypothèses de leur propre stratégie sont mûres pour être remplacées peuvent commencer par le contrôle d'hypothèses gratuit : un bref parcours dans lequel vous nommez vos principales hypothèses et voyez, pour chacune, quand elle a été confirmée pour la dernière fois. L'épreuve de pression complète, avec l'image externe placée à côté de l'image que la direction a d'elle-même, est en cours de construction.
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