Haridusasutused toimivad tänu tööde segule, mida on raske kokku võtta ühe mõistega. On ettevalmistav töö: õppematerjali koostamine, testide koostamine, tunniplaanide ja planeeringute uuendamine. On hindav töö: parandamine, tagasiside andmine, edenemise jälgimine. On administratiivne töö seoses registreerimistega, puudumistega, toetuste aruandlusega ja aruandlusega inspektsioonile või juhtkonnale. Ja on töö, mida keegi paberile ei pane, kuid mis nõuab siiski kõige rohkem tunde: vahetu kontakt õpilaste, üliõpilaste ja lapsevanematega, milles selgitamine, korrigeerimine ja juhendamine kokku saavad.
Need neli tööliiki on erineval määral vastuvõtlikud muutustele. Ettevalmistav töö ja administratiivne töö koosnevad suures osas korduvatest sammudest, millel on kindel ülesehitus: testi koostamine raamistiku alusel, tunniplaani optimeerimine reeglite piires, toetusetaotluse täitmine vormi järgi. Hindav töö jääb kuskile vahepeale: vastuse mustri äratundmine võib toimuda masinlikult, kuid hinnangu kaal üksiku õpilase jaoks nõuab kedagi, kes tunneb konteksti. Otsene kontakt jääb suuresti inimtööks, mitte sellepärast, et seda ei saaks tehniliselt toetada, vaid sellepärast, et selle väärtus peitub suures osas suhtes.
Osas asutustes koostab õppe- ja testimaterjali juba praegu suures osas AI, kusjuures õpetaja kontrollib ja kohandab tulemust enne, kui see jõuab klassini. Struktureeritud ülesannete parandamine — valikvastused, lühivastused, standardiseeritud hindamisjuhendid — toimub mõnes koolis juba suures osas automatiseeritult, kusjuures õpetaja hindab kõrvalekalduvaid juhtumeid. Tunniplaanide koostamine ja mahtude planeerimine nihkuvad seal, kus aluseks olevad andmed on korras; kus need andmed on hajutatud või vananenud, jääb käsitsitöö alles.
Mis ei nihku, või nihkub palju aeglasemalt, on töö, mille tulemus sõltub sellest, kes klassi ees seisab: mentorivestlused, spetsiifilise toevajadusega õpilase juhendamine, kaalutlus piiripealse juhtumi puhul hindamisel, mis määrab edasise õpitee. Seal ei piirdu järelevalve heakskiitmise või põhjendatud tagasilükkamisega — seal on algatus ise inimtöö.
Erinevus asutuste vahel, kes seda nihet juba ära kasutavad, ja asutuste vahel, kus kõik on veel vanaviisi, ei peitu harva ambitsioonis. See peitub kolmes tingimuses: kas aluseks olev tööprotsess on juba jaotatud äratuntavateks, korduvateks sammudeks; kas keegi tegelikult kontrollib väljundit, mitte ei võta seda pimesi üle; ja kas juhtkond ja kaasotsustusorgan on selle üle juba arutanud või seda veel väldivad. Asutused, kus need kolm on korras, näevad nihet praktikas. Asutused, kus see nii ei ole, räägivad sellest veel kui millestki, mis alles tuleb.
Haridusasutuse mitmeaastane strateegia tugineb sageli eeldustele personalivajaduse kohta, selle kohta, kus aja ja raha investeeringud kõige rohkem tulu toovad, ning selle kohta, kui palju mahtu vajab õpetaja, dekaan või tugitöötaja järgmisel aastal. Need eeldused on kinnitamise hetkel enamasti õiged. Probleem ei ole selles, et need olid valed, vaid selles, et keegi ei märgista hetke, mil need enam ei kehti.
Kui testide parandamine muutub suures osas automatiseerituks õpetaja järelevalve all, muutub küsimus, kui palju tugipersonali on testiperioodideks vaja — eeldus, mis oli eelmise aasta ametikohtade plaanis veel teistsugune. Kui õppematerjali koostab ja kontrollib suures osas AI, muutub see, mida tähendab hea ettevalmistusaeg — eeldus, mis on kollektiivlepingu läbirääkimistes või töökoormuse arvestuses veel muutmata üle võetud. Eeldus seisab veel paberil; selle taga olev tegelikkus on juba nihkunud. Mida asutus sellega teeb — kas ja kuidas see kandub üle ametikohtade struktuuri — on juhtkonna otsustada ja kuulub oma seaduslike ja kollektiivlepinguliste nõuete alla; see ei ole valik, mida siin ette kirjutatakse ega põhjendatakse.
Aluseks olevad mehhanismid ei ole hariduse jaoks ainuomased. Ka jaekaubanduses ja IT-sektoris nihkub töö samades kolmes kategoorias: täielikult üle võetav, osaliselt järelevalve all, ja suures osas inimtöö. See, mis erineb, on see, milline töö millisesse kategooriasse kuulub ja kui kiiresti see muutub. Juhtkonnale, kes soovib teada, kas oma eeldused on seda erinevust juba arvesse võtnud, on kasulik esmalt selgeks saada, mis täpselt on strateegiline eeldus ja kuidas kontrollida, kas see veel kehtib, ning uurida, miks arusaamad ühe ja sama arengu kohta ühe juhtkonna sees sageli lahknevad. Need kaks küsimust on surveproovi aluseks: väljastpoolt tulev vaade kõrvuti juhtkonna enesekuvandiga, koos vastusega iga eelduse kohta, kas see veel kehtib.
Küsimusele, milline töö selles asutuses on tegelikult AI-le üle antav, ei saa vastata muljele või üksikule näitele õpetajate toa vestlusest tuginedes. FTE TO AI töö-skaneering vastab sellele küsimusele ülesandepõhiselt, koos põhjendusega, mis näitab, kas ülesanne on üle võetav, vajab järelevalvet, või jääb inimtööks.
Kes soovib juba praegu teada, millised eeldused omas strateegias vajavad asendamist, võib alustada tasuta eeldustekontrollist: lühikese ringiga, kus nimetate oma peamised eeldused ja näete iga eelduse kohta, millal seda viimati kinnitati. Täielik surveproov, kus väline vaade seatakse kõrvuti juhtkonna enesekuvandiga, on veel valmimisel.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.