Las instituciones educativas funcionan con una mezcla de trabajo que difícilmente se resume en un solo concepto. Está el trabajo preparatorio: elaborar material didáctico, redactar exámenes, actualizar horarios y planificaciones. Está el trabajo evaluativo: corregir, dar retroalimentación, supervisar el progreso. Está el trabajo administrativo relacionado con inscripciones, absentismo, justificación de subsidios y rendición de cuentas ante la inspección o el consejo de administración. Y está el trabajo que nadie pone por escrito pero que sí exige la mayoría de las horas: el contacto directo con alumnos, estudiantes y padres, en el que se combinan la explicación, la corrección y el acompañamiento.
Estos cuatro tipos de trabajo son desigualmente sensibles al cambio. El trabajo preparatorio y el trabajo administrativo consisten en gran parte en pasos repetibles con una estructura fija: elaborar un examen según un marco, optimizar un horario dentro de unas reglas, completar una solicitud de subsidio según un formato. El trabajo evaluativo se encuentra en un punto intermedio: reconocer el patrón en una respuesta puede hacerse de forma automatizada, pero el peso de una evaluación para un alumno individual requiere a alguien que conozca el contexto. El contacto directo sigue siendo, en gran medida, trabajo humano, no porque técnicamente no se pueda apoyar, sino porque su valor reside en buena parte en la relación.
En una parte de las instituciones, el material didáctico y de examen ya se elabora en gran medida con IA, con un docente que revisa y ajusta el resultado antes de que llegue al aula. La corrección de tareas estructuradas —opción múltiple, respuestas cortas, rúbricas estandarizadas— ya se realiza en algunas escuelas en su mayor parte de forma automatizada, con un docente que evalúa los casos atípicos. La elaboración de horarios y la planificación de capacidad se desplazan allí donde los datos subyacentes están en orden; donde esos datos están dispersos u obsoletos, sigue siendo trabajo manual.
Lo que no se desplaza, o lo hace mucho más lentamente, es el trabajo cuyo resultado depende de quién esté al frente de la clase: las conversaciones de tutoría, el acompañamiento de un alumno con una necesidad de apoyo específica, la valoración de un caso límite en una evaluación que determina una trayectoria posterior. Ahí la supervisión no se limita a aprobar o rechazar con motivación: ahí la propia iniciativa sigue siendo trabajo humano.
La diferencia entre las instituciones que ya aprovechan este desplazamiento y las instituciones donde todo sigue como antes rara vez está en la ambición. Está en tres condiciones: si el proceso de trabajo subyacente ya se ha desglosado en pasos reconocibles y repetibles; si hay alguien que realmente controla el resultado en lugar de asumirlo sin más; y si el consejo de administración y la participación del personal ya han mantenido esta conversación o todavía la evitan. Las instituciones en las que estas tres condiciones están en orden ven el desplazamiento en la práctica. Las instituciones donde no es así todavía hablan de ello como algo que está por venir.
Una estrategia plurianual de una institución educativa se apoya a menudo en supuestos sobre la necesidad de personal, sobre dónde rinden más las inversiones de tiempo y dinero, y sobre qué capacidad necesitará un docente, un decano o un miembro del personal de apoyo el próximo año. Esos supuestos suelen ser correctos en el momento en que se fijan. El problema no es que fueran erróneos, sino que nadie marca el momento en que dejan de serlo.
Si la corrección de exámenes se automatiza en gran medida con supervisión docente, cambia la cantidad de capacidad de personal necesaria para los periodos de examen: un supuesto que en el plan de formación del año pasado todavía figuraba de otra manera. Si el material didáctico se elabora y controla en gran medida con IA, cambia lo que significa un buen tiempo de preparación: un supuesto que en la negociación del convenio colectivo o en la carga de trabajo todavía se ha asumido sin cambios. El supuesto sigue escrito en el papel; la realidad detrás de él ya se ha desplazado. Qué hace una institución con eso —si y cómo eso repercute en la plantilla— corresponde al consejo de administración y está sujeto a sus propios requisitos legales y de convenio colectivo; no es una elección que aquí se prescriba o se fundamente.
Los mecanismos subyacentes no son exclusivos del sector educativo. También el comercio minorista y el sector de las TIC ven cómo el trabajo se desplaza dentro de las mismas tres categorías: totalmente sustituible, parcialmente con supervisión, y en gran parte trabajo humano. Lo que difiere es qué trabajo cae en qué categoría y con qué rapidez cambia eso. Para un equipo directivo que quiera saber si sus propios supuestos ya han incorporado esa diferencia, resulta útil primero aclarar qué es exactamente un supuesto estratégico y cómo se comprueba si sigue siendo válido, y examinar por qué las percepciones dentro de un mismo equipo directivo sobre la misma evolución a menudo difieren. Estas dos preguntas están en la base de la prueba de presión: una mirada externa junto al autoconcepto de la dirección, con, para cada supuesto, la respuesta a la pregunta de si todavía es válido.
La pregunta de qué trabajo en esta institución puede realmente ser asumido por la IA no se responde con una impresión o un único ejemplo de la sala de profesores. El escáner de trabajo de FTE TO AI responde a esa pregunta por tarea, con una justificación que indica si la tarea es sustituible, requiere supervisión, o sigue siendo trabajo humano.
Quien ya quiera saber qué supuestos de su propia estrategia están a punto de quedar obsoletos puede empezar con la verificación gratuita de supuestos: una breve ronda en la que usted nombra sus principales supuestos y ve, para cada uno, cuándo se confirmó por última vez. La prueba de presión completa, con la visión externa junto al autoconcepto de la dirección, está en construcción.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.