Izglītības iestādes darbojas, pateicoties darba veidu sajaukumam, kuru grūti apkopot vienā jēdzienā. Ir sagatavošanas darbs: mācību materiālu izstrāde, pārbaudes darbu sagatavošana, stundu sarakstu un plānu atjaunināšana. Ir vērtēšanas darbs: pārbaudes darbu labošana, atsauksmju sniegšana, progresa uzraudzība. Ir administratīvais darbs saistībā ar pieteikumiem, kavējumiem, subsīdiju atskaitēm un pārskatu sniegšanu inspekcijai vai valdei. Un ir darbs, ko neviens nefiksē uz papīra, bet kas prasa vislielāko stundu skaitu: tiešais kontakts ar skolēniem, studentiem un vecākiem, kurā saplūst izskaidrošana, labošana un pavadīšana.
Šie četri darba veidi nav vienlīdz jutīgi pret pārmaiņām. Sagatavošanas darbs un administratīvais darbs lielā mērā sastāv no atkārtojamiem soļiem ar fiksētu struktūru: pārbaudes darba sagatavošana pēc noteikta ietvara, stundu saraksta optimizēšana noteikumu robežās, subsīdiju pieteikuma aizpildīšana pēc formāta. Vērtēšanas darbs atrodas pa vidu: modeļa atpazīšana atbildē var notikt automātiski, bet vērtējuma svaram konkrētam skolēnam ir nepieciešams cilvēks, kurš pazīst kontekstu. Tiešais kontakts lielā mērā paliek cilvēka darbs — nevis tāpēc, ka to tehniski nav iespējams atbalstīt, bet tāpēc, ka tā vērtība lielā mērā slēpjas attiecībās.
Daļā iestāžu mācību materiālu un pārbaudes darbu materiālu tagad lielā mērā sagatavo AI, savukārt pasniedzējs pārbauda un pielāgo rezultātu, pirms tas nonāk klasē. Strukturētu uzdevumu — vairākizvēles jautājumu, īsu atbilžu, standartizētu vērtēšanas kritēriju — labošana daļā skolu jau lielā mērā notiek automatizēti, un pasniedzējs vērtē atšķirīgos gadījumus. Stundu sarakstu izstrāde un kapacitātes plānošana pārceļas tur, kur pamatā esošie dati ir sakārtoti; kur šie dati ir izkaisīti vai novecojuši, roku darbs paliek.
Tas, kas nepārceļas, vai pārceļas daudz lēnāk, ir darbs, kura rezultāts ir atkarīgs no tā, kurš stāv klases priekšā: mentoringa sarunas, skolēna ar specifiskām atbalsta vajadzībām pavadīšana, izvērtējums robežgadījumā, kas nosaka turpmāko gaitu. Tur uzraudzība nav vien apstiprināšana vai noraidīšana ar pamatojumu — pati iniciatīva paliek cilvēka darbs.
Atšķirība starp iestādēm, kuras šo pārcelšanos jau izmanto, un iestādēm, kur viss vēl ir pa vecam, reti slēpjas ambīcijās. Tā slēpjas trīs nosacījumos: vai pamatā esošais darba process jau ir sadalīts atpazīstamos, atkārtojamos soļos; vai ir cilvēks, kurš rezultātu faktiski pārbauda, nevis pieņem to bez pārbaudes; un vai valde un darbinieku pārstāvība par to jau ir runājusi vai to vēl izvairās darīt. Iestādes, kur šie trīs nosacījumi ir izpildīti, redz pārcelšanos praksē. Iestādes, kur tas tā nav, par to vēl runā kā par kaut ko, kas nāks.
Izglītības iestādes daudzgadu stratēģija bieži balstās uz pieņēmumiem par personāla vajadzībām, par to, kur ieguldījumi laikā un naudā visvairāk atmaksājas, un par to, kāda kapacitāte pasniedzējam, dekānam vai administratīvajam darbiniekam nākamajā gadā būs nepieciešama. Šie pieņēmumi to noteikšanas brīdī parasti ir korekti. Problēma nav tā, ka tie bija kļūdaini, bet tā, ka neviens nefiksē brīdi, kad tie vairs nav pareizi.
Ja pārbaudes darbu labošana lielā mērā automatizējas, saglabājot pasniedzēja uzraudzību, mainās jautājums, cik daudz personāla kapacitātes nepieciešams pārbaudes darbu periodos — pieņēmums, kas pagājušā gada personāla plānā vēl bija fiksēts citādi. Ja mācību materiālus lielā mērā sagatavo un pārbauda AI, mainās tas, ko nozīmē pietiekams sagatavošanas laiks — pieņēmums, kas koplīguma sarunās vai darba slodzes noteikšanā joprojām pārņemts nemainīgs. Pieņēmums papīrā paliek, taču realitāte tā aizmugurē jau ir pārcēlusies. Ko iestāde ar to dara — vai un kā tas ietekmē personāla plānošanu — ir valdes ziņā un saistīts ar attiecīgām likumdošanas un koplīguma prasībām; tas nav šeit izdarāms vai pamatojams lēmums.
Pamatā esošie mehānismi nav izglītības nozarei unikāli. Arī mazumtirdzniecībā un IT nozarē darbs pārceļas tajās pašās trīs kategorijās: pilnībā pārņemams, daļēji ar uzraudzību, un lielā mērā cilvēka darbs. Atšķiras tas, kurš darbs iekrīt kurā kategorijā un cik ātri tas mainās. Direktoru komandai, kas vēlas zināt, vai pašas pieņēmumi šo atšķirību jau ir apstrādājuši, ir lietderīgi vispirms noskaidrot, kas patiesībā ir stratēģisks pieņēmums un kā pārbaudīt, vai tas vēl ir spēkā, un izpētīt, kāpēc priekšstati vienas direktoru komandas ietvaros par vienu un to pašu attīstību bieži atšķiras. Šie divi jautājumi ir spiediena pārbaudes pamatā: skats no ārpuses līdzās valdes paštēlam, ar atbildi par katru pieņēmumu — vai tas vēl ir spēkā.
Jautājumu, kuru darbu šajā iestādē AI patiešām var pārņemt, nevar atbildēt ar iespaidu vai vienu piemēru no skolotāju istabas sarunas. FTE TO AI darba skenēšana atbild uz šo jautājumu par katru uzdevumu, ar pamatojumu, kas norāda, vai uzdevums ir pārņemams, prasa uzraudzību, vai paliek cilvēka darbs.
Kas jau tagad vēlas zināt, kuri pieņēmumi savā stratēģijā ir jāaizstāj, var sākt ar bezmaksas pieņēmumu pārbaudi: īsu procesu, kurā jūs nosaucat savus svarīgākos pieņēmumus un par katru redzat, kad tas pēdējoreiz ticis apstiprināts. Pilnā spiediena pārbaude, kurā ārējais skats tiek salīdzināts ar valdes paštēlu, tiek gatavota.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.