Izobraževalne ustanove delujejo na podlagi mešanice dela, ki ga je težko strniti v en pojem. Obstaja pripravljalno delo: priprava učnega gradiva, oblikovanje preverjanj znanja, posodabljanje urnikov in planiranja. Obstaja ocenjevalno delo: preverjanje, dajanje povratnih informacij, spremljanje napredka. Obstaja administrativno delo v zvezi z vpisi, izostanki, poročanjem o subvencijah in odgovornostjo do inšpekcije ali uprave. In obstaja delo, ki ga nihče ne zapiše na papir, a vseeno terja največ ur: neposreden stik z učenci, dijaki, študenti in starši, v katerem se združujejo razlaga, popravljanje in spremljanje.
Te štiri vrste dela so neenako dovzetne za spremembe. Pripravljalno in administrativno delo v veliki meri obsega ponovljive korake z ustaljeno strukturo: sestavljanje preverjanja znanja po okviru, optimizacija urnika znotraj pravil, izpolnjevanje vloge za subvencijo po vnaprej določenem obrazcu. Ocenjevalno delo je nekje vmes: prepoznavanje vzorca v odgovoru je mogoče avtomatizirati, a teža ocene za posameznega učenca terja osebo, ki poznam okoliščine. Neposreden stik ostaja v veliki meri delo ljudi, ne zato, ker ga tehnično ni mogoče podpreti, temveč zato, ker njegova vrednost v veliki meri izhaja iz odnosa.
V delu ustanov učno gradivo in gradivo za preverjanje znanja zdaj že v veliki meri pripravlja AI, pri čemer učitelj rezultat preveri in prilagodi, preden pride do razreda. Preverjanje strukturiranih nalog — vprašanja z več izbirami, kratki odgovori, standardizirani ocenjevalni kriteriji — na nekaterih šolah že v veliki meri poteka avtomatizirano, pri čemer učitelj presoja odstopajoče primere. Izdelava urnikov in načrtovanje kapacitet se premikata tam, kjer so podatki v ozadju urejeni; kjer so ti podatki razpršeni ali zastareli, ostaja ročno delo.
Kar se ne premika, ali se premika veliko počasneje, je delo, pri katerem izid je odvisen od tega, kdo stoji pred razredom: pogovori z mentorjem, spremljanje učenca s specifično potrebo po podpori, presoja pri mejnem primeru ocenjevanja, ki določa nadaljnjo pot. Tam nadzor ni omejen na potrjevanje ali zavračanje z obrazložitvijo — tam je že samo pobuda delo ljudi.
Razlika med ustanovami, ki ta premik že izkoriščajo, in tistimi, kjer je vse še po starem, redko izhaja iz ambicije. Izhaja iz treh pogojev: ali je osnovni delovni proces že razdeljen na prepoznavne, ponovljive korake; ali obstaja nekdo, ki izhod dejansko preveri, namesto da ga slepo prevzame; in ali je uprava skupaj s svetom zaposlenih o tem že spregovorila ali se pogovoru še izogiba. Ustanove, kjer so ti trije pogoji izpolnjeni, premik že vidijo v praksi. Ustanove, kjer to ni tako, o njem še govorijo kot o nekem, kar šele pride.
Večletna strategija izobraževalne ustanove pogosto temelji na predpostavkah o potrebah po kadrih, o tem, kje naložbe časa in denarja največ prinesejo, in o tem, koliko kapacitete bo učitelj, dekan ali strokovni sodelavec potreboval prihodnje leto. Te predpostavke so ob sprejetju običajno pravilne. Težava ni v tem, da so bile napačne, temveč da nihče ne označi trenutka, ko to niso več.
Če se preverjanje testov v veliki meri avtomatizira ob nadzoru učitelja, se spremeni vprašanje, koliko kadrovske kapacitete je potrebno za obdobja preverjanja znanja — predpostavka, ki je v lanskem kadrovskem načrtu še stala drugače. Če učno gradivo v veliki meri pripravlja in preverja AI, se spremeni, kaj pomeni dober pripravljalni čas — predpostavka, ki je bila v pogajanjih o kolektivni pogodbi ali pri delovni obremenitvi še prevzeta nespremenjena. Predpostavka še stoji na papiru; resničnost v ozadju se je že premaknila. Kaj ustanova s tem stori — ali in kako se to odrazi v kadrovski zasedbi — je stvar uprave in spada pod lastne zakonske in kolektivnopogodbene zahteve; to ni izbira, ki bi jo tu predpisovali ali utemeljevali.
Osnovni mehanizmi niso enkratni za izobraževanje. Tudi trgovina na drobno in sektor IKT opažata premik dela v enake tri kategorije: v celoti prevzemljivo, delno pod nadzorom, in v veliki meri delo ljudi. Kar se razlikuje, je, katero delo spada v katero kategorijo in kako hitro se to spreminja. Za vodstveno ekipo, ki želi vedeti, ali so lastne predpostavke to razliko že upoštevale, je koristno najprej razjasniti, kaj sploh je strateška predpostavka in kako preveriti, ali še drži, ter raziskati, zakaj se predstave znotraj istega vodstvenega tima o istem razvoju dogodkov pogosto razhajajo. Ti dve vprašanji sta temelj pritisnega preizkusa: pogled od zunaj poleg samopodobe vodstva, s odgovorom na vprašanje, ali posamezna predpostavka še velja.
Vprašanja, katero delo v tej ustanovi je resnično mogoče prevzeti z AI, ni mogoče odgovoriti na podlagi vtisa ali posameznega primera iz pogovora v učiteljski zbornici. Delovni pregled podjetja FTE TO AI odgovori na to vprašanje po posamezni nalogi, z utemeljitvijo, ki pokaže, ali je naloga prevzemljiva, spada pod nadzor ali ostaja delo ljudi.
Kdor že zdaj želi izvedeti, katere predpostavke v lastni strategiji je treba nadomestiti, lahko začne z brezplačnim preverjanjem predpostavk: kratkim krogom, v katerem opredelite svoje najpomembnejše predpostavke in za vsako vidite, kdaj je bila nazadnje potrjena. Celoten pritisni preizkus, z zunanjim pogledom poleg samopodobe vodstva, je v pripravi.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.