Gli istituti scolastici funzionano grazie a un mix di lavoro che si lascia difficilmente riassumere in un unico concetto. C'è il lavoro preparatorio: comporre materiale didattico, redigere verifiche, aggiornare orari e pianificazioni. C'è il lavoro di valutazione: correggere, dare feedback, monitorare i progressi. C'è il lavoro amministrativo legato a iscrizioni, assenze, rendicontazione dei sussidi e rendicontazione verso l'ispettorato o il consiglio di amministrazione. E c'è il lavoro che nessuno mette su carta ma che richiede la maggior parte delle ore: il contatto diretto con alunni, studenti e genitori, in cui spiegazione, correzione e accompagnamento si intrecciano.
Questi quattro tipi di lavoro sono disugualmente sensibili al cambiamento. Il lavoro preparatorio e quello amministrativo consistono in gran parte in passaggi ripetibili con una struttura fissa: comporre una verifica secondo uno schema, ottimizzare un orario entro determinate regole, compilare una domanda di sussidio secondo un formato. Il lavoro di valutazione si colloca nel mezzo: riconoscere lo schema in una risposta può essere fatto meccanicamente, ma il peso di una valutazione per un singolo alunno richiede qualcuno che ne conosca il contesto. Il contatto diretto rimane in gran parte lavoro umano, non perché non sia tecnicamente supportabile, ma perché il suo valore risiede in gran parte nella relazione.
In parte degli istituti, il materiale didattico e le verifiche vengono ormai composti in gran parte dall'AI, con un docente che controlla e adatta il risultato prima che raggiunga la classe. La correzione di compiti strutturati — scelta multipla, risposte brevi, rubriche standardizzate — in alcune scuole avviene già per la maggior parte in modo automatizzato, con un docente che valuta i casi anomali. La costruzione degli orari e la pianificazione della capacità si spostano dove i dati sottostanti sono in ordine; dove tali dati sono dispersi o obsoleti, resta il lavoro manuale.
Ciò che non cambia, o cambia molto più lentamente, è il lavoro il cui esito dipende da chi è davanti alla classe: i colloqui con il tutor, l'accompagnamento di un alunno con un bisogno specifico di supporto, la valutazione di un caso limite in una valutazione che determina un percorso successivo. Lì il controllo non si limita ad approvare o respingere con motivazione — lì l'iniziativa stessa è lavoro umano.
La differenza tra istituti che già sfruttano questo spostamento e istituti dove tutto è rimasto come prima raramente risiede nell'ambizione. Risiede in tre condizioni: se il processo di lavoro sottostante è già stato scomposto in passaggi riconoscibili e ripetibili; se c'è qualcuno che controlla effettivamente l'output invece di riprenderlo ciecamente; e se il consiglio di amministrazione e la rappresentanza dei dipendenti hanno già affrontato questa discussione o la evitano ancora. Gli istituti in cui questi tre punti sono a posto vedono lo spostamento nella pratica. Gli istituti in cui non è così ne parlano ancora come di qualcosa che deve ancora arrivare.
Una strategia pluriennale per un istituto scolastico si basa spesso su presupposti riguardo al fabbisogno di personale, su dove gli investimenti di tempo e denaro rendono di più, e su quale capacità un docente, un preside o un membro dello staff avrà bisogno il prossimo anno. Questi presupposti sono di norma corretti al momento della loro definizione. Il problema non è che fossero sbagliati, ma che nessuno segna il momento in cui smettono di esserlo.
Se la correzione delle verifiche diventa in gran parte automatizzata con supervisione del docente, cambia la domanda su quanta capacità di staff sia necessaria per i periodi di verifica — un presupposto che nel piano organico dell'anno scorso era ancora impostato diversamente. Se il materiale didattico viene composto e controllato in gran parte dall'AI, cambia il significato di un buon tempo di preparazione — un presupposto che nella contrattazione collettiva o nel carico di lavoro è stato ripreso ancora invariato. Il presupposto è ancora scritto su carta; la realtà sottostante si è già spostata. Cosa un istituto ne faccia — se e come ciò si ripercuota sull'organico — spetta al consiglio di amministrazione e rientra nei propri obblighi legali e contrattuali; non è una scelta che viene qui prescritta o motivata.
I meccanismi sottostanti non sono unici per l'istruzione. Anche il commercio al dettaglio e il settore ICT vedono il lavoro spostarsi nelle stesse tre categorie: interamente sostituibile, parzialmente con supervisione, e in gran parte lavoro umano. Ciò che varia è quale lavoro rientra in quale categoria e con quale rapidità ciò cambia. Per un team dirigenziale che vuole sapere se i propri presupposti hanno già elaborato questa differenza, è utile prima chiarire cos'è esattamente un presupposto strategico e come verificare se regge ancora, e indagare perché le percezioni all'interno di uno stesso team dirigenziale sullo stesso sviluppo spesso divergono. Queste due domande sono alla base della prova di pressione: uno sguardo esterno accanto all'autopercezione della direzione, con per ogni presupposto la risposta alla domanda se sia ancora valido.
La domanda su quale lavoro in questo istituto sia realmente sostituibile dall'AI non si lascia rispondere con un'impressione o un singolo esempio tratto dalla conversazione in sala insegnanti. La scansione del lavoro di FTE TO AI risponde a questa domanda per singola mansione, con una motivazione che indica se la mansione è sostituibile, richiede supervisione, o rimane lavoro umano.
Chi vuole già sapere quali presupposti nella propria strategia sono da sostituire può iniziare con il controllo gratuito dei presupposti: un breve percorso in cui lei indica i suoi presupposti principali e vede, per ciascuno, quando è stato confermato l'ultima volta. La prova di pressione completa, con lo sguardo esterno accanto all'autopercezione della direzione, è in fase di realizzazione.
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