Una strategia nella sanità si basa spesso su un'ipotesi su dove va il tempo degli operatori sanitari e del personale di supporto. Gran parte di quel tempo non si trova al letto del paziente o al bancone, ma nella registrazione: gestione del dossier, verbalizzazione, trasferimento di consegne, fatturazione, pianificazione e i passaggi amministrativi attorno a un'indicazione o un rinvio. Inoltre c'è lavoro incentrato sulla valutazione in condizioni di incertezza: valutare una diagnosi, adeguare un piano di trattamento, condurre un colloquio con un paziente o con la famiglia. Questi due tipi di lavoro si intrecciano, ma non reagiscono nello stesso modo all'automazione.
Ciò che rende la sanità diversa da altri settori è che il risultato di gran parte del lavoro non è guidato solo da velocità o costi, ma da responsabilità, protocollo e dal fatto che un errore non è sempre recuperabile. Ciò non significa che l'IA qui non assuma lavoro. Significa che il punto in cui ciò accade, e il grado di controllo che rimane in vigore, si trova altrove rispetto a un settore in cui un errore costa solo denaro.
All'interno delle organizzazioni sanitarie si osserva che il lavoro si suddivide in tre categorie. Una parte del lavoro amministrativo — riassumere un dossier, compilare un modello, riconoscere uno schema in dati di routine — può essere assunta dall'IA, con poca discussione sul risultato. Un secondo livello opera con controllo umano: l'IA formula una proposta, un medico o un infermiere approva o respinge, con motivazione. Si pensi a una bozza di lettera, una stima del rischio o una prima triage. Il terzo livello resta lavoro umano: il colloquio con il paziente, la responsabilità per la decisione finale, le situazioni in cui il contesto e l'esperienza non sono sostituibili da uno schema ricavato dai dati.
Questi tre livelli coesistono in quasi ogni struttura sanitaria. La differenza tra le organizzazioni non sta nel fatto che usino o meno l'IA, ma nella precisione con cui sanno quale parte del loro lavoro rientra in quale livello, e se questa classificazione corrisponde ancora a ciò che è tecnicamente possibile oggi.
La velocità con cui l'IA assume lavoro varia notevolmente tra le organizzazioni, e questa differenza è rintracciabile. Dove i dossier sono strutturati, i protocolli univoci e la gestione centralizzata, il lavoro del primo e secondo livello si sposta più rapidamente: c'è meno spazio per le eccezioni e meno resistenza a un sistema che assume parte del lavoro. Dove la gestione dei dossier è frammentata tra sistemi diversi, dove i team lavorano autonomamente e dove l'organizzazione serve più specializzazioni con regole proprie, questo spostamento avviene più lentamente, non perché manchi la tecnologia ma perché le condizioni di base non sono allineate.
La normativa gioca qui un ruolo particolare. Ciò che oggi è soggetto a controllo può, a seguito di una modifica delle norme o della certificazione, essere classificato diversamente domani. Un'ipotesi che oggi dice "questo resta lavoro umano per motivi normativi" può decadere senza preavviso. Questo non è un motivo per attendere, ma un motivo per sapere quali ipotesi dipendono da quell'orologio.
Un piano strategico nella sanità contiene spesso un'ipotesi sulla capacità fte necessaria per amministrazione, pianificazione o valutazione di primo livello. Se l'IA riesce a gestire parte di questi compiti, non cambia il piano in sé, ma l'ipotesi su cui si basa. Si tratta di una discussione diversa da quella sul personale: ciò che un'istituzione fa con la capacità liberata rientra nei propri obblighi legali in materia di condizioni di lavoro e partecipazione dei lavoratori, e non è questo l'argomento di questa pagina. Ciò che qui conta è se l'ipotesi alla base della strategia è ancora valida, e chi lo verifica.
Lo stesso spostamento avviene in altri settori, ciascuno con un proprio ritmo e proprie criticità: nel commercio all'ingrosso la pressione strategica cambia soprattutto attorno al lavoro di magazzino e ordini, nell'industria manifatturiera lo spostamento è più vicino alla pianificazione e al controllo qualità, e nei servizi alle imprese riguarda soprattutto il lavoro di consulenza e reportistica. La sanità condivide con questi settori il fatto che l'ipotesi alla base di un piano può decadere senza che nessuno se ne accorga, cosa che una direzione può chiedersi attraverso la domanda su come verificare se la propria strategia è ancora corretta.
La domanda su quale lavoro in una specifica organizzazione sanitaria possa effettivamente essere assunto dall'IA, quale parte rimanga sotto controllo e quale parte resti lavoro umano, non può essere risposta con una descrizione generale: varia per reparto, per sistema e per protocollo. La scansione del lavoro di FTE TO AI risponde a questa domanda per singolo compito, sulla base del lavoro come viene effettivamente svolto in quella organizzazione. Chi si interroga più ampiamente su come una strategia si rapporti a un ambiente che cambia più rapidamente del piano stesso, trova un punto di partenza in cosa fare se il mercato cambia più rapidamente della sua strategia.
Una direzione che sospetta che parte della propria strategia si basi su un'ipotesi decaduta, può rendere concreto questo sospetto. La verifica gratuita delle ipotesi è un breve percorso in cui indica le sue ipotesi principali e per ciascuna vede quando è stata confermata l'ultima volta e da chi. Non è un parere né un giudizio sul personale, ma una prima immagine di dove il suo piano si basi ancora su terreno solido e dove no. La prova di pressione strategica completa, con quadro settoriale, grafico direzionale ed elenco continuo delle ipotesi, è in fase di realizzazione.
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